Смотреть страницы где упоминается термин горизонт планирования. Виды финансовых планов По горизонту планирования

Нефтяной кризис привел к возрастанию ности, и многие компании прекратили разработку срочных планов. Это видно из соответствующего показателя табл. 9.2 за 1976 г. Компании, сохранившие долгосрочное планирование , перешли к планированию снижения издержек. Большое внимание привлек такой инструмент рационализации, как матричная модель рост - доля рынка . Горизонт планирования сократился.

Горизонт планирования и двойные

Горизонт планирования зависит от трех факторов среднего времени от появления идеи до ее внедрения продолжительности воздействия принимаемых решений на организацию, т. е. от периода связанности этими решениями степени предсказуемости будущего. Горизонт планирования в японских корпорациях равен пяти или трем годам (см. табл. 9.2). Согласно почтовым опросам и интервью, в большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы , а в Японии чаще встречаются трехлетние. Это связано с тем, что японские компании действуют в условиях большей неопределенности. Означает ли это, что японские компании ориентированы на среднесрочную, а американские и английские компании - на долгосрочную перспективу Нет, те японские компании, которые имеют долгосрочные планы, ориентированы на долгосрочную перспективу. В США и Великобритании горизонты планирования длиннее потому, что их внешнее окружение более стабильно, менее конкурентно.

Для правильного нормирования расхода материально -энергетических ресурсов серьезное значение имеет обоснованная классификация норм. В газовой промышленности , с учетом ее специфики и современных требований к планированию отрасли, нормы расхода материально -энергетических ресурсов классифицируются по следующим основным признакам степени агрегирования, горизонтам планирования, видам ресурсов , уровням планирования и управления, степени укрупнения (агрегирования) объекта нормирования, степени укрупнения (агрегирования) номенклатуры материально-энергетиче-ких ресурсов, направлениям расхода (назначению) материально-энергетических ресурсов, видам производственной деятельности (рис. 2).

По горизонтам планирования нормы расхода и запаса подразделяются на перспективные, используемые для пятилетнего и долгосрочного планирования развития отрасли , и текущие (годовые), используемые для расчетов потреб-

Например, если AUG = 0, то логически это соответствует утверждению, что не нужно массива норм ни для одного из горизонтов планирования и, управления, т. е. вообще не нужно массива норм.

Это обусловлено тем, что семейства множеств объектов, образующих систему, находятся в определенном отношении (соответствии). Например, в описанной системе норм и нормативов множество структурных единиц (предприятий и организаций) находится в зависимости от уровня планирования и управления. Эта зависимость определяется структурной схемой организации и управления в отрасли. Множество объектов нормирования (продукция, работы и др.) взаимосвязана с горизонтом планирования, уровнем планирования и управления, подотраслями, предприятиями и организациями. Номенклатура нормируемых материалов зависит от горизонта планирования, уровня планирования и управления, подотрасли, предприятия или организации, выпускаемой продукции или выполняемой работы.

ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ГОРИЗОНТОВ ПЛАНИРОВАНИЯ И УРОВНЕЙ

В соответствии с изложенными особенностями отрасли, а также методологическими основами создания и основными принципами построения организационно-функциональная схема комплексной АСН газовой промышленности (рис. 26) имеет три уровня и обеспечивает формирование нормативной информации по горизонтам планирования, структурным звеньям управления и подотраслям. Следует заметить, что на каждом иерархическом уровне, в каждом структурном звене управления , в каждой подотрасли структура системы (т. е. состав подсистем, блоков, подблоков) одинакова.

С расширением горизонта планирования и усилением связей между различными видами планов в ЕСП значительно возрастает роль методов прогнозирования . Научно обоснованные прогнозы позволяют существенно ослабить влияние неопределенности, которая особенно велика в долгосрочном планировании , на качество принятия плановых решений и обогатить исходную планово-экономическую информацию , необходимую для обоснования целей и задач планового периода, направлений и средств их решения. Социальное, научно-техническое, внешнеполитическое прогнозирование является неотъемлемым элементом процесса разработки перспективных планов , особенно на его начальных стадиях. Следует также иметь в виду, что ряд прогнозов (демографические, запасов полезных ископаемых , потребительского спроса) в конечном счете становятся непосредственной составной частью государственного плана.

Заметим, что поставленная здесь задача не всегда имеет решение. Можно выбрать настолько большое значение kT, что такая фондовооруженность окажется недостижимой для системы, описываемой моделью (4.10) - (4.12) за период времени [О, Т]. Это показывает важность предварительного анализа модели (4.10) - (4.12) с помощью метода, опирающегося на построение множеств достижимости , о которых мы уже говорили в первой главе. Рассмотрев множество достижимости для системы (4.10) - (4.12) за период [О, Т], т. е. множество всех достижимых за период [О, Т] значений k (Т), можно выбрать разумную величину kr, после чего сформулированная здесь задача оптимизации будет иметь решение. Оказывается, что при достаточно больших значениях горизонта планирования Т

Поставленная здесь задача не всегда имеет решение. Можно выбрать настолько большое значение kTj что такая фондовооруженность окажется недостижимой для системы, описываемой моделью (3.10) - (3.12) за период времени [О, Т]. Это показывает важность предварительного анализа модели (3.10) - (3.12). Рассмотрим множество достижимости для системы (3.10) - (3.12) за период [О, Т], т. е. множество всех достижимых за период [О, Т] значений k(T) и с(Т). Анализируя ото множество так, как это было описано в 7 гл. 2, можно выбрать наиболее подходящее достижимое сочетание величин k(T) и с(Т). Если в качестве kT взять выбранную величину k(T), то сформулированная здесь задача оптимизации будет иметь решение. Оказывается, что при достаточно больших значениях горизонта планирования Т оптимальное управление s(t) состоит в следующем сначала необходимо выбрать такое значение s(t), чтобы как можно быстрее выйти в точку /с, определяемую из соотношения (3.14) затем в течение почти всего периода времени величина s(t) должна быть равна я в конце периода необходимо за минимальное время перевести систему из точки k в kT. Таким образом, мы опять пришли к сбалансированному росту в модели (3.1) - (3.6) с максимальным потреблением на одного трудящегося, причем сам факт

Горизонт планирования составляет Глет.

Каждый проект инвестирования (финансирования) бесконечно делим и доступен к реализации начиная с любого года горизонта планирования.

Т - горизонт планирования, х, - переменная, равная О или 1, Xj=0 соответствует отказу от проекта, a Xj=l соответствует принятию проекта, d - число ресурсов.

Горизонтальная ось на рис. 29 - это горизонт планирования. Планирование разделяется на кратко-, средне- и долгосрочное. Причем благодаря окну, открывающемуся на передней грани куба планирования, видно, что стратегическое планирование может быть краткосрочным и что необходимо иметь также долгосрочное оперативное расписание движения. Прежде всего следует подчеркнуть, что планирование становится стратегическим не потому, что рассматривается долгосрочный период . Часто стратегическое планирование называют долгосрочным. Например, на автопредприятии формирование политики выбора модели , удовлетворяющей определенным требованиям клиентов , будет относиться к стратегическому планированию . Кривая затрат, построенная для 8-летнего жизненного цикла модели, показывает долгосрочную перспективу планирования и одновременно оперативный уровень при планировании сбыта. По поводу графика возникает все тот же стратегический вопрос о потенциальной способности претворить намеченное в жизнь.

Предприятие - это я Ориентация на частное - отход от оперативного и стратегического контроллинга . Прямолинейное мышление - максимизация прибыли . Доминирует комбинация факторов. Изменяются числа, а горизонт планирования постоянный.

Организационное построение финансовой службы усложняется и число функциональных подразделений возрастает по мере увеличения размеров компании , расширения горизонта планирования деятельности и степени участия предприятия в капитале других компаний. В крупных компаниях финансовая служба может быть выделена в отдельную финансовую дирекцию, которая включает ряд структурных подразделений , построенных по функциональному принципу.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат . Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель , согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Напротив, управленческие решения в Японии ориентируются примерно на пятилетний горизонт планирования. Президенты японских фирм не принадлежат к категории профессиональных менеджеров. Руководство организацией вверяется им на заранее установленный срок как представителям всех категорий служащих1. Если какое-либо подразделение на год-два залезло в долги, это еще не сулит печального конца ответственным управляющим. Пока у подразделения сохраняются благоприятные перспективы, кратковременный кризис воспринимается терпимо.

Глава 10. Проблемы устойчивости эконометрических процедур

10.4. Устойчивость по отношению к горизонту планирования

Продолжим начатое выше обсуждение влияние горизонта планирования на принимаемые решения. Отметим, что во многих реальных ситуациях продолжительность инвестиционного проекта не полностью определена либо горизонт планирования инвестора не охватывает всю продолжительность реализации проекта до этапа утилизации. В таких случаях важно изучить влияние горизонта планирования на принимаемые решения.

Рассмотрим условный пример. Предположим, я являюсь владельцем завода. Если горизонт моего планирования - 1 месяц, то наибольший денежный доход я получу, продав предприятие (включая здания, сырье, технологическое оборудование, землю, на котором стоит предприятие - если, конечно, я имею право ее продать). Если же планирую на год, то я сначала понесу затраты, закупив сырье и оплатив труд рабочих, и только затем, продав продукцию, получу прибыль. Если я планирую на 10 лет, то пойду на крупные затраты, закупив лицензии и новое оборудование, с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. При планировании на 30 лет имеет смысл вложить средства в создание и развитие собственного научно-исследовательского центра, и т.д.

Подчеркнем - реальные инвестиции (в основные фонды - в здания, оборудование, в конструкторские разработки и т.д.), которые окупятся в следующие годы, в текущем году ухудшат многие финансово-хозяйственные показатели работы предприятия, сократят его прибыль, уменьшат показатели рентабельности, в итоги акционеры получат - в данном году - меньше.

Таким образом, популярное утверждение "фирма работает ради максимизации прибыли" или "цель фирмы - максимизация прибыли" не имеет точного смысла. За какой период максимизировать прибыль - за месяц, год, 10 или 30 лет? От горизонта планирования зависят принимаемые решения. Понимая это, ряд западных экономистов отказываются рассматривать фирмы как инструменты для извлечения прибыли, предпочитают смотреть на них как на квазиживые существа, старающиеся обеспечить продолжение своего существования и дальнейшее развитие. Соответственно с этим стратегический менеджмент исходит из понятий "миссия фирмы", "стратегические цели" (например, стратегическая цель может иметь вид: "повысить долю рынка, контрлируемую фирмой"), которые невозможно непосредственно выразить в денежных единицах (подробнее об этом см., например, учебное пособие ).

Прежде чем обсуждать непосредственно влияние горизонта планирования на принимаемые менеджером решения, рассмотрим классификацию используемых при принятии решепний оптимизационных моделей.

Характеризация моделей с дисконтированием. Пусть для простоты изложения время принимает дискретные значения. Тогда развитие экономической ситуации описывается последовательностью где переменные x j лежат в некотором пространстве Х , возможно, достаточно сложной природы. Надо отметитть также, что положение в следующий момент не может быть прооизвольным, оно связано с положением в предыдущий момент. Проще всего принять, что существует некоторое множество К такое, что Результат экономической деятельности за j -ый период описывается величиной Зависимость не только от начального и конечного положения, но и от номера периода объясняется тем, что через номер периода осуществляется связь с общей экономической ситуацией. Желая максимизировать суммарные результаты экономической деятельности, приходим к постановке стандартной задаче динамического программирования:

Таким образом, необходимо выбрать план (, удовлетворяющий приведенным ограничениям, на котором достигает максимума функционал F m . Естественно, предполагается, что множество возможных переходов К таково, что область определения функционала F m не пуста. ПРи обычных математических предположениях максимум достигается.

Как известно, задача (1) часто возникает во многих прикладных экономических и эконометрических областях, в макроэкономике, в логистике (управлении запасами) (см., например, монографию ).

Широко предлагаются, исследуются и применяются модели, приводящи5 к следующему частному случаю задачи (1):

Это - модели с дисконтированием (как известно, - дисконт-фактор). Естественно попытаться выяснить, какими "внутренними" свойствами выделяются задачи типа (2) из всех задач типа (1). В частности, почему такой большой популярностью пользуется характеристика инвестиционного проекта NPV (Net Present Value - чистая текущая стоимость), относящаяся к характеристикам дисконтированного типа.

Представляет интерес изучение и сравнение между собой планов возможного экономического поведения на k шагов и . (Естественно, предполагаем, что все пары соседних элементов входят в множество К .) Естественно сравнение проводить с помощью описывающих результаты экономической деятельности функций, участвующих в задачах (1) и (2). Именно, будем говорить, что план Х 1 лучше плана Х 2 при реализации с момента i , если

Будем писать Х 1 R(i)Х 2 , если выполнено неравенство (3), где R(i) - бинарное отношение на множестве планов, задающее упорядочение планов отношением "лучше".

Ясно, что упорядоченность планов на k шагов, определяемая с помощью бинарного отношения R(i), может зависеть от i , т.е. "хорошесть" плана зависит от того, с какого момента i он начинает осуществляться. С точки зрения реальной экономики это вполне понятно. Например, планы действий, вполне рациональные для периода стабильного развития, никуда не годятся в период гиперинфляции. И наоборот, приемлемые в период гиперинфляции операции не принесут эффекта в стабильной обстановке.

Однако, как легко видеть, в моделях с дисконтированием (2) все упорядочения R(i) совпадают, i = 1,2, …,m-k. Оказывается - это и есть основной результат настоящего подпункта - верно и обратное: если упорядочения совпадают, то мы имеем дело с задачей (2) - с задачей с дисконтированием, причем достаточно совпадения только при k =1,2. Сформулируем более подробно предположения об устойчивости упорядочения планов.

(I). Пусть Верно одно из двух: либо

для всех либо

для всех

(II). Пусть Верно одно из двух: либо

для всех либо

для всех

Как впервые подробно показано в работе , при некоторых внутриматематических условиях регулярности из условий устойчивости упорядоченности планов (I) и (II) следует существование констант и таких, что

Поскольку прибавление константы не меняет точки, в которой функция достигает максимума, то последнее соотношение означает, что условия устойчивости упорядоченности планов (I) и (II) характеризуют (другими словами, однозначно выделяют) модели с дисконтированием среди всех моделей динамического программирования.

Как и в случае проблем устойчивости результата сравнения средних в теории измерений (см. главу 3), проблему характеризации моделей с дисконтированием нетрудно выразить на языке общей схемы устойчивости. Речь идет о проблеме Б. Подробности оставляем читателю (см. также монографию ).

Математические условия, при которых доказывалась теорема о характеризации моделей с дисконтированием, постепенно ослаблялись на протяжении 1970-х годов (см. об этом в ), однако на экономическую сторону дела эти внутриматематические усовершенствования не влияли.

Асимптотически оптимальные планы. Рассмотрим модель (2) с

Назовем асимптотически оптимальным планом.

Выясним, можно ли использовать для построения асимптотически оптимального плана непосредственно оптимальный план. Зафиксируем k и рассмотрим последовательность . Нетрудно построить примеры, показывающие, что, во-первых, элементы в этой последовательности будут меняться; во-вторых, они могут не иметь пределов. Следовательно, оптимальные планы могут вести себя крайне нерегулярно, а потому в таких случаях их нельзя использовать для построения асимптотически оптимальных планов.

Тем не менее можно доказать (соответствующая экономико-математическая теория развита в главе 5 монографии ), что асимптотически оптимальные планы существуют, т.е. можно указать такие бесконечные последовательности , что

Таким образом решается проблема горизонта планирования - надо использовать асимптотически оптимальные планы, не зависящие от горизонта планирования. Интересно, что оптимальная траектория движения состоит из трех участков - начального, конечного и основного, а основной - это движение по магистрали. Полная аналогия с движением автотранспорта: чтобы попасть куда-либо, нужно сначала выехать на магистраль (шоссе), подъехать по хорошей дороге возможно ближе к цели, потом преодолеть заключительный участок.

Обсуждение проблем устойчивости будет продолжено в дальнейших главах книги.

С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий). Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия.

Мы говорим о стратегической перспективе тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы - лишь ограниченно. Операционный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства и только в известных переделах.

В зависимости от особенностей деятельности и масштабов организации конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегическая, тактическая или операционная перспектива, могут сильно различаться. Например, для маленькой торговой организации, владеющей единственным магазином, стратегической будет перспектива в один-два года, поскольку через это время она может кардинально поменять профиль деятельности, масштабы (вырасти в целую торговую сеть) или совсем уйти с рынка, вложив имеющиеся ресурсы в другую отрасль. В то же время для крупного судостроительного концерна, у которого производственный цикл может длиться несколько лет и которому требуются высококвалифицированные (и узкоспециализированные!) кадры, один-два года будут лишь текущим периодом, стратегические же планы будут касаться перспективы в пять- десять лет.

С точки зрения сроков планирования ресурсов, вовлеченных в деятельность компании, в процессе стратегического планирования большее внимание уделяется финансовым ресурсам, а в операционной перспективе планируются главным образом материальные и трудовые ресурсы.

Формы организации планирования на разных временных горизонтах и форматы плановых документов сильно различаются.

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности компании на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров; претворяется в жизнь в форме стратегических планов.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от одного до пяти лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь; обычно производится в форме бизнес-планов или инвестиционных проектов.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в форме бюджетов - документов, содержащих плановые показатели деятельности организации на ближайшую (операционную) перспективу.

Текущая, повседневная деятельность компании в целом достаточно предсказуема. Долгосрочное же планирование проводится в условиях значительной неопределенности относительно фактических характеристик будущей деятельности и поэтому невозможно без рассмотрения большого количества рисков, с которыми предприятие может столкнуться. Анализ возможных стратегий в таких условиях достаточно сложен, требует применения статистических методов и не столь детализирован, как оперативный или тактический анализ.

Место различных уровней планирования в системе принятия решений на предприятии иллюстрирует рис. 10.1. Можно заметить, что все основные элементы схемы (за исключением модуля установления целей и процесса их верификации) соответствуют функциям, формирующим замкнутый цикл управления, компоненты которого приведены в табл. 2.4 в параграфе 2.1.3.

Процесс определения целей является ключевым во всех процедурах планирования. Именно с него начинается любой цикл планирования, и именно с целевыми установками сравниваются фактически достигнутые результаты .

Рис. 10.1.

Цели, которые ставит перед собой организация, для разных временных горизонтов различны, однако следует помнить, что ошибки в планировании на каком-либо одном горизонте влекут за собой неудачи при реализации двух других. Так, проблемы текущей деятельности могут негативно отразиться и на стратегических перспективах компании, если трудности с текущими платежами и выполнением договорных обязательств втянут ее в долгие судебные разбирательства и поставят на грань выживания. Неправильно выбранная стратегия может привести к невозможности выполнить тактические и операционные планы, сколь квалифицированно бы они ни разрабатывались.

Цена ошибок, допущенных при разработке планов разных уровней, достаточно высока, поэтому весьма важным оказывается проводимый заблаговременно глубокий и всесторонний анализ целей предприятия и путей их достижения, а также своевременный их пересмотр в свете изменившихся условий бизнес-среды.

Такие трудности носят временный характер и могут серьезно отразиться лишь на уровне заработной платы и премиальных выплат сотрудникам. Для самой организации ошибки, допущенные при разработке бюджетов, чреваты тем, что могут привести к недостаточности денежных средств для выплаты кредиторам. Если эти трудности не носят затяжного характера, то серьезные неблагоприятные последствия (в виде судебных исков от кредиторов, забастовок сотрудников или штрафных санкций со стороны государства) встречаются весьма редко.

Ошибки же среднесрочного, а тем более стратегического планирования могут стать для предприятия фатальными. Если направления деятельности, предусмотренные стратегическим планом, оказались выбраны неверно, компания оказывается в рыночном тупике, особенно если для достижения этих неправильно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения. Так, например, автомобилестроители Европы и Америки 1960-х гг. все силы и ресурсы направляли на создание все более мощных и скоростных машин, однако резкое повышение цен на нефть, которое произошло вскоре, сделало такие машины непривлекательными для покупателей из-за больших расходов на бензин. И тогда на рынок резко прорвались автомобилестроители Японии со своими небольшими экономичными машинами, а крупнейшие мировые концерны, неправильно выбравшие стратегию своего развития на это десятилетие, столкнулись с весьма серьезными финансовыми трудностями. Возможно, более внимательный анализ рыночной ситуации, в том числе и в смежных отраслях, позволил бы им определить свои стратегические цели и среднесрочные программы капитальных вложений более удачно.

Рассмотрение процедур стратегического и тактического планирования не входит сейчас в наши задачи, и мы обратимся к детальному рассмотрению системы краткосрочного планирования (бюджетирования).

Процесс сравнения фактически достигнутых показателей с целями организациина соответствующий период называется контролем с прямой связью (о процедурах контроляс прямой и обратной связью см. параграф 12.1.1).

Первый и основополагающий навык высокоэффективного человека, на мой взгляд, - это даже не целеполагание, а горизонт планирования. Мы измеряем цели в сроках, а не в их количестве; горизонт планирования - это то, на сколько лет вперед видит человек. Конечно же, тут прямая корреляция с успешностью. Все успешные люди, вне зависимости от возраста, пола, вида деятельности и прочего, имеют достаточно далекий горизонт планирования.

Горизонт планирования у школьника в младшей и средней школе - сделать домашнее задание и не получить двойку. Это малый горизонт планирования, ребенок пока на самом деле не понимает, как оценки могут влиять на его будущее, на конкурентоспособность его аттестата, выпускные и вступительные экзамены и т. п. К старшей школе ситуация начинает меняться: старшеклассник знает, как тройка по профильному предмету даже за полугодие может влиять (или нет) на то, кем он станет и чем будет заниматься. Горизонт планирования как некая пирамида: чем он меньше, тем меньше значимость целей, которые в него входят, и наоборот.

Все успешные люди, вне зависимости от возраста, пола, вида деятельности и прочего, имеют достаточно далекий горизонт планирования

Один из моих товарищей - медик, когда учился в вузе, несколько раз оставался на третьем курсе, будучи лучшим студентом, отличником, читающим в среднем по пятьсот страниц специализированной литературы в неделю. Когда я спросил, почему он не переходит на следующий курс, хотя все прекрасно знает и только тратит время, каждый раз проходя тот же материал, он сказал, что не уверен, что готов идти дальше, что ему нужно закрепить основы терапии. Это пример большого, сильного горизонта планирования, потому что человек видит и понимает связь между своей настоящей и будущей деятельностью, определенным образом распределяет свои время и средства.

С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных, уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий). Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия. Мы говорим о стратегической перспективе тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы - лишь ограниченно. Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства, да и то только в известных переделах. Разумеется, в зависимости от особенностей деятельности и масштабов фирмы конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегическая, тактическая или операционная перспектива, могут сильно различаться. Например, для маленькой торговой организации, владеющей, скажем, единственным магазином, стратегической будет перспектива в 1-2 года, поскольку через это время фирма может кардинально поменять профиль деятельности, масштабы (вырасти в целую торговую сеть) или совсем уйти с рынка, вложив имеющиеся ресурсы в другую отрасль.

В то же время, для крупного судостроительного предприятия, у которого производственный цикл может длиться несколько лет и которому требуются высококвалифицированные (и узкоспециализированные!) кадры, 1-2 года будут лишь текущим периодом, стратегические же планы будут касаться периодов в 5-10 лет. С точки зрения сроков планирования ресурсов, вовлеченных в деятельность фирмы, динамику управленческого процесса можно представить себе на следующей схеме (рис. 9.1). Если в процессе стратегического планирования большее внимание уделяется финансовым ресурсам, поскольку именно они определяют возможности приобретения большинства других ресурсов, то в операционной перспективе планируются главным образом материальные н трудовые ресурсы.

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1-5 лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь. Обычно осуществляется в форме бизнес-планирования.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в форме бюджетирования. Таким образом, бюджет - это документ, в котором содержатся плановые показатели деятельности организации на ближайшую (операционную) перспективу.

Место различных уровней планирования в системе принятия решений на предприятии иллюстрирует рис. 9.2. Можно заметить, что все основные элементы схемы (за исключением модуля установления целей и процесса их верификации) соответствуют функциям, формирующим замкнутый цикл управления, изображенный на рис. 2.3. Процесс же определения целей является ключевым во всех процедурах планирования. Именно с него начинается любой цикл планирования, и именно с целевыми установками сравниваются фактически достигнутые результаты.

Текущая, повседневная деятельность предприятия не требует реализации сложных финансовых схем, крупных инвестиций и в целом достаточно предсказуема. Долгосрочное же планирование проводится в условиях значительной неопределенности относительно фактических характеристик будущей деятельности и поэтому невозможно без рассмотрения большого количества рисков, с которыми предприятие может столкнуться в своем развитии. Анализ возможных стратегий в таких условиях достаточно сложен, требует применения статистических методов и не столь детализирован, как оперативный или тактический анализ.

Цели, которые ставит перед собой организация, для разных временных горизонтов могут сильно различаться, однако следует помнить, что ошибки в планировании на каком-либо горизонте влекут за собой неудачи при реализации двух других. Так, проблемы текущей деятельности могут негативно отразиться и на стратегических перспективах предприятия, когда трудности с текущими платежами и выполнением договорных обязательств могут втянуть предприятие в долгие судебные разбирательства и поставить его на грань выживания. А неправильно выбранная стратегия приведет к невозможности выполнить тактические и операционные планы, сколь квалифицированно они ни разрабатывались бы.

Ошибки текущего планирования могут быть исправлены и преодолены достаточно быстро. Если процедуры контроля и коррекции гибких бюджетов (анализ отклонений) четко отлажены и проводятся регулярно, то ситуацию можно исправить в течение одного-двух месяцев, а иногда и быстрее. Такие трудности носят временный характер и могут серьезно отразиться лишь на уровне заработной платы и премиальных выплат сотрудникам. Для самого предприятия ошибки, допущенные при разработке бюджетов, могут привести к недостаточности денежных средств для выплаты кредиторам. Если эти трудности не носят затяжного характера, серьезные неблагоприятные последствия (в виде судебных исков от кредиторов, забастовок сотрудников или штрафных санкций со стороны государства) встречаются весьма редко.

Ошибки же среднесрочного, а тем более стратегического планирования могут стать для предприятия фатальными. Если направления деятельности, предусмотренные стратегическим планом, оказались выбраны неверно, компания оказывается в рыночном тупике. Если же для достижения этих неправильно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения, предприятие может столкнуться с угрозой банкротства. Так, например, автомобилестроители Европы и Америки 60-х годов XX века все силы и ресурсы направляли на создание все более мощных и скоростных машин, однако резкое повышение цен на нефть, которое произошло в первой половине 70-х годов, сделало такие машины непривлекательными для покупателей из-за больших расходов на бензин. На рынок резко прорвались автомобилестроители Японии со своими небольшими экономичными машинами, а крупнейшие мировые концерны, неправильно оценившие стратегию своего развития на это десятилетие, столкнулись с весьма серьезными финансовыми трудностями. Возможно, более внимательный анализ рыночной ситуации, в том числе и в смежных отраслях, позволил бы им определить свои стратегические цели и среднесрочные программы капитальных вложений более удачно.

Похожие материалы: