В последнее время некоторые отечественные компании оказались в довольно сложной ситуации: недостаток финансовых средств при требованиях со стороны кредиторов незамедлительно погасить долг. Чтобы «остаться на плаву», большинство предприятий предпринимают достаточно очевидные меры - повышение цен либо же снижение объема инвестиций. Но в ряде случаев это приводит к обратному: высокие цены на продукцию снижают ее конкурентоспособность, а отказ от инвестирования замедляет темпы развития компании. Оптимизация процессов управления финансами почти всегда помогает улучшить положение предприятия на рынке.

Мероприятия, способствующие оптимизации движения денежных средств:

• оперативное планирование,
• бюджетный контроль заявок на расход средств,
• управление оборотным капиталом,
• план-фактный анализ.

Комплекс перечисленных инструментов принято называть системой казначейства. Во многих компаниях в том или ином виде она уже есть, правда, в весьма усеченном виде, но многие организации только начинают думать о необходимости внедрения подобной системы. Конечно, руководство каждого предприятия стремится к тому, чтобы эта технология работала эффективно, давая положительные результаты, в частности, устраняла кассовые разрывы и помогала принимать верные управленческие решения.

Система казначейства: основные проблемы

Перед проведением внедрения нужно заранее ознакомиться с обычными проблемами, встречающимися практически в любой организации, и найти варианты их устранения. Понятно, что сложнее всего запустить процессы казначейства в крупных корпоративных структурах, имеющих множество филиалов.

Казначейство: что это такое

Основная его функция - управление денежными потоками, что означает планирование и расчет требующегося количества финансов в определенный отчетный период с выявлением временных отрезков, когда возможен их недостаток либо избыток. Правильный расчет и эффективное планирование помогают избегать сложных ситуаций и рационально задействовать имеющиеся ресурсы. Финансовый поток компании формируется из распределенных по периодам поступлений и выплат денег, получаемых в процессе бизнес-деятельности организации.

Основные задачи казначейства

Управление денежными потоками является важнейшим компонентом финансового менеджмента, стратегические цели которого состоят в повышении рыночной стоимости предприятия с помощью вынесения управленческих решений, направленных на рост ключевых показателей, определяющих эту стоимость.

Оперативные цели компании состоят из обеспечения ее потребностей в финансах и оптимизации ДДС. Их достижение происходит путем выполнения следующих задач:

1. обеспечение потребности в финансах:
   • устранение кассовых разрывов;
   • поддержание оптимального запаса денег по центрам учета;
   • анализ доступности финансов;
2. оптимизация денежных потоков:
   • календарное планирование финансовых средств;
   • определение и контроль KPI;
   • проведение платежей в рамках бюджетного лимита;
   • управление договорными отношениями;
   • согласование заявок на расходы;
   • управление дебиторскими и кредиторскими задолженностями;
   • план-фактный анализ календарного плана.

Управление ликвидностью и планированием денежных средств осуществляется и при помощи бюджетирования, тесно связанного с казначейством. Однако различие этих систем состоит в следующем:

• бюджетирование, как правило, отвечает за планирование долгосрочное;
• казначейство должно решать задачи оперативного планирования (краткосрочного).

Один из ключевых - бюджет движения денежных средств (БДДС). Его составление предоставляет возможность получения прогноза объема чистого денежного потока в разрезе финансовой, операционной и инвестиционной деятельности предприятия. Обычно он составляется на достаточно продолжительный период – квартал или месяц, являясь по сути бюджетным лимитом. Фактически бюджет движения денежных средств связывает между собой казначейство и бюджетирование.

Формирование БДДС проходит в 3 этапа:

1. определение размеров выплат и поступлений;
2. определение объема и структуры внешнего финансирования;
3. корректирование БДДС для обеспечения минимального остатка финансовых средств.

В группе компаний инструмент окажется более информативным при создании бюджета движения денежных средств в общем для всех унифицированном формате для каждого юридического лица и формировании консолидированного БДДС для всей группы.

Как не допустить несанкционированного расхода денежных средств

Наиболее эффективным способом предотвращения этого явления остается налаженный и отрегулированный на практике механизм согласования и утверждения заявок.

Заявка -это запрос сотрудников организации на поступление/выплату финансовых средств, в котором должна содержаться полная информация о предстоящей операции:

• цель,
• получатель,
• дата.

Заявка должна быть согласована с ответственными лицами, и, если она была утверждена, на основании поступившего запроса должны быть перечислены денежные средства. Подобная практика имеет место на большинстве предприятий и доказала свою эффективность.

Поэтому хотелось бы обратить внимание на связь построения механизма формирования заявок с платежным календарем и БДДС: запрос на получение или выплату денег служит основой для платежного календаря, также на основании поступающих заявок можно сформировать реестр платежей на следующий банковский день и создать платежные поручения. Нельзя забывать и о том, что каждая заявка должна быть проконтролирована на предмет соответствия установленным бюджетным лимитам.

Если планирование бюджета движения денежных средств способно решить проблему контроля превышения бюджетных лимитов, то вопрос поддержания сбалансированности платежей, заключающийся в определении последовательности выполнения заявок и того, какие из них можно отложить, а какие – оплатить немедленно, можно решить с помощью механизма приоритетности платежей, позволяющего произвести оптимизацию платежного календаря, если объем заявок в какой-либо день оказывается больше доступной суммы финансов. Платежи в реестре следует группировать в порядке убывания их приоритета: это ускоряет принятие решения.

Нормирование остатков денежных средств

Еще одним ценным инструментом можно назвать нормирование остатков денежных средств. Определение нормы нужно для своевременного выявления нехватки или переизбытка средств и принятия решений относительно них в краткосрочной перспективе для наилучшего эффекта. Для этого нужно заранее сформулировать критерии, влияющие на решение об оплате, и снизить до минимума влияние человеческого фактора.

Для этого необходимо сделать следующее:

1. определиться с перечнем статей расходов и их статусом; обычно бывает 3 статуса:
   • статьи, оплачиваемые в первую очередь (расчеты с кредитными организациями и налоговыми органами);
   • оплачиваемые во вторую очередь (закупка товара);
   • оплачиваемые тогда, когда выполнены все платежи из 1-ой и 2-ой группы (хозяйственные нужды);
2. определить степень значимости конкретного контрагента для предприятия; сначала оплачивают счета стратегически важных партнеров, нужных для долговременного сотрудничества;
3. определение статуса договора, поскольку с одним контрагентом могут заключаться неравнозначные по степени важности для компании соглашения; если существует дефицит средств, нужно расставить приоритеты этих договоров и оплачивать счета на их основе.

При выполнении всех этих действий можно получить список статей с обозначенными приоритетами и составленный по степени их важности перечень контрагентов и договоров с ними. Такой подход предоставляет возможность устанавливать приоритет каждой из заявок без привлечения работников других отделов. Это помогает экономить рабочие часы персонала и способствует упорядочению работы подразделений компании.

Кому нужна система казначейства

Перед внедрением необходимо спрогнозировать предполагаемый экономический эффект и рассчитать затраты на реализацию проекта. Может случиться, что на предприятии малого бизнеса выгода от полученного результата не оправдает расходы на внедрение, зато для корпорации, имеющей множество сотрудников и большие обороты, казначейство не только оптимизирует ведение бизнеса, но и станет настоящим выходом из кризиса.

Чтобы проект был осуществлен с успехом, нужно выделить специалистов, которые смогут выполнять определенные функции, относящиеся к казначейству, а также создать единое централизованное управление. На многих предприятиях функциями казначейства занимаются разные подразделения: так, бухгалтерия, занимается банковскими вопросами, планово-экономическая служба - планированием ДДС, а финансовый руководитель - отчетностью.

Функционировать же наиболее результативно казначейство сможет только в том случае, когда все относящиеся к нему функции будет выполнять специально выделенное подразделение холдинга. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы управлением финансовыми средствами занималось исключительно специальное подразделение и финансовый директор. Обычно его и называют казначейством. Подразделение занимается вопросами оперативного управления денежными потоками. В основе его работы должна быть организация сотрудничества с банковскими, страховыми и другими финансовыми организациями.

Когда пора начинать думать о необходимости казначейства?

• У компании возросло количество контрагентов.
• Увеличились обороты и объем финансовых операций.
• Усложнилась организационная структура (появились филиалы и т.п.).
• Компания занимается несколькими видами бизнес-деятельности, в том числе финансовой и инвестиционной.

Реализация проекта внедрения казначейства

Сначала нужно определиться с целями, требованиями к новой системе, сроками, бюджетом и выбрать ответственного за проект специалиста. Как правило, это финансовый директор.

Далее следует составить описание работы внедряемой системы. Это необходимо начинать с создания общей методологии управления финансами. Конечно, у каждого предприятия комплекс мероприятий и методика учета будут отличаться от других, поскольку учет операции в казначействе определяется не только спецификой бизнеса, но и организационной структурой, и действиями сотрудников.

Если в компании всего три отдела, с функциями казначея может справиться и бухгалтер. В этом случае он обычно и подтверждает запросы, поэтому достаточно просто создать форму заявки и сформировать БДДС.

В свою очередь, для того, чтобы организовать централизованное казначейство в холдинге со сложной организационной структурой, набор мероприятий будет гораздо шире. Например, для этого понадобится определить все денежные потоки с внешними контрагентами и расчеты внутри группы, выделить казначея для каждого юридического лица и проработать алгоритм консолидации БДДС.

Перед началом внедрения также стоит учесть и факт, существует ли в компании система бюджетирования. Это важно в том плане, что, если бюджет движения денежных средств уже формируется, не нужно снова формировать его и для казначейства.

Формирование методологии казначейства определяется структурой организации, спецификой ее бизнеса и наличием системы бюджетирования.

При разработке методологии необходимо произвести следующие действия:

1. провести анализ текущих бизнес-процессов в сфере движения финансовых потоков;
2. составить описание будущих бизнес-процессов казначейства;
3. обозначить ЦФО;
4. сформировать БДДС;
5. разработать регламент согласования заявок и их форму;
6. создать методику финансового планирования;
7. определить порядок осуществления казначейских функций;
8. описать критерии оценки эффективности работы казначейства.

В крупных компаниях казначейство обычно внедряется уже после бюджетирования, когда БДДС разработан и ЦФО определены. В этом случае бюджет движения денежных средств служит лимитом расхода финансовых средств. Все результаты описанных выше действий должны быть отражены в «Регламенте выполнения казначейских функций».

Решение по автоматизации:

МОНИТОР ВНЕДРЕНИЙ

Специалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе конфигурации «1С: Бухгалтерия предприятия 2.0» подробнееСпециалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе кон

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по настройке системы «ИТАН: Управленческий баланс» в части ведения управленческого учета согласно учетной политики «HOMAX GROUP». Продукт «ИТАН: Управленческий баланс интегрирован в рабочую базу «1С:Управление производственным предприятием». В рамках настройки модели управл

Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной управленческой отчетности.Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной упр

В 2104 году компанией ПЛПК было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного продукта ИТАН: Управленческий баланс.Основными задачами являются автоматизация управления денежными средствами, бюджетирования и регламент документов. Систему управленческого учета планируется построить на имеющейся типовой конфигурации «1С: Управление производственным предприятием 1.3» с внедрением в нее конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс 2.4». Внедрение будет выполнено

Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входящих в банковскую группу КБ "Энерготрансбанк" (АО).Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входя

Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была настроена модель управленческого учета.Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была нас

Старт совместного проекта по автоматизации управленческого учета в компании Музей на базе «ИТАН: Управленческий баланс». Интеграцию управленческой системы планируется проводить с «1С: Торговля и склад 7.7». Основными направлениями деятельности компании Музей является чай и кофе для предприятий сегмента HoReCa.

ИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». подробнееИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». В связи с этим, для поддержания текущей учетной системы по МСФО на базе «ИТАН: Управленческий баланс» ее также необходимо было обновить. Но при этом сохрани

Специалисты «ИТАН» завершили работы по автоматизации управления денежными средствами и перевода бухгалтерского учета на единую базу для компании «ВИКИМАРТ». В процессе проекта внедрения были выполнены следующие работы: Написано техническое задание по правилам конвертации 4 баз «1С:Бухгалтерия

Завершено внедрение системы управленческого учета на базе 1С управление торговлей 11 и итан управленческий баланс в кпи. Внедрение специалистами Итан было выполнено за 4 месяца. В результате кпи получил современный средство по ведению управленческого учета, и формированию управленческой отчетности. "Койл Продактс Интернэ

Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис".Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис". В рамках проекта «Финансовый модуль» будут внедрены следующие функциональные блоки: Управленческий учет Бюджетирование&

Компания «ИТАН» и компания «Балтис» заключили договор о внедрении управленческого учета на базе «1С: Управление торговлей» и «ИТАН: Управленческий баланс». Основные работы по внедрению завершены, система проходит опытную эксплуатацию. «Балтис» - поставщик консервации из Латвии и продуктов питания оптом.

Компания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации управленческого учета на 1С: Управление торговлей. ПодробнееКомпания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации упр

Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в промышленную эксплуатацию.Специалисты компании «ИТАН» успешно завершили проект по постановке и автоматизации системы финансового управления в «АКТИОН-ДЕВЕЛОПМЕНТ» и запустили системы в пром

Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бюджетирования для группы ОАО «Военторг.Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бю

Компания «ИТАН» выиграла тендер на предмет «Автоматизации казначейства и перевода бухгалтерского учета на единую базу», проводимый компанией «ВИКИМАРТ». В основе системы учета поставлена конфигурация «1С:Комплексная автоматизация», с внедренной в нее подсистемой «ИТАН: Управленческий

НПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент по учету местоположению договоров. подробнееНПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент

Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйственных договоров.Компания ИТАН завершила работы по разработке подсистемы «Управления договорами» под задачи «НПФ Сбербанка» по учету хозяйст

Компания "ИТАН" начинает работы по проекту автоматизации консолидированного управленческого учета и бюджетирования группы компаний "АГАМА".Компания "ИТАН" начинает работы по проекту автоматизации консолидированного управленческого учета и бюджетирования групп

Внедрение автоматизированной системыВнедрение будет проходить по методике типового проекта, с предварительным обследованием методики трансформации данных РСБУ в МСФО, и ее последующем описании в системе «ИТАН: Управленческий баланс». Компания Synovate Comcon является частью международной исследовательской сети Ipsos, входящей в тройку лидеров на мировом рынке. Глобально Ipsos представлена в 80 странах мира. В России Synovate Comcon и

Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имуществом ОАО «Военторг». Компания «ИТАН» завершила первый этап работ по настройке системы управленческого учета и разработке блока управления имущест

«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами, казначейства, учета местоположения договоров.«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюдже

Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 11.1» в компании АМАРЕ.Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление тор

20.01.2016. Стандартное внедрение управленческого учета в «Магурос» Подробнее.Сотрудничество с компанией «Магурос» началось с реализации тестового примера специалистами компании «ИТАН» по данным Заказчика. После реализации тестового примера, руководство компании «Магурос» приняло окончательное решение о внедрении ПП «ИТАН: Управленческий баланс». В компании «Магурос» будет решена задач

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Подробнее.Финансовый отдел «НТЗ Волхов» уже давно рассматривали систему «ИТАН: Управленческий баланс» как хороший вариант решения задач авт

Автоматизация бюджетного управления выполняется при помощи подсистемы «Бюджетирование», являющейся важным компонентом программно-методической системы «ИТАН: Управленческий баланс».Реализовано: 1. Автоматический расчет бюджета движения денежных средств на основании бюджета прибылей и убытков, с учетом коэффициентов, расчета НДС, расчета графиков платежей и планирования кассовых разрывов.

«Очаковский комбинат ЖБИ» внедряет современные технологии автоматизации управленческого учета на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ». Внедрение планируется собственной службой ИТ. История «Очаковского комбината ЖБИ» началась в 1990 году, когда на базе цеха №3 «ЖБИ-10» образовалось самостоятельное предприятие.Из небольшой фирмы, в прайс-л

Компании «Миркон» ранее работала на программе «ИТАН: Оптовый торговый дом 7.7», которая в комплексе автоматизировала оперативный и управленческий учет торгового предприятия. подробнееКомпании «Миркон» ранее работала на программе «ИТАН: Оптовый торговый дом 7.7», которая в комплексе автоматизировала оперативный и управ

Проектная команда со стороны "ИТАНа" завершила основные работы по автоматизации управленческого учета в медиагруппе «Актион». Следующий этап: запуск управленческого учета в опытную эксплуатацию. Медиагруппа «Актион» - лидер российского рынка специализированной и профессиональной периодики. ЗАО "Актион-Медиа" и дочерние компании медиагруппы выпускают давно изв

Руководство компании "Холодильник.ру" приняло решение о внедрении подсистем бюджетирования и управления денежными средствами на базе системы "ИТАН: Управленческий баланс". Внедрению будет производиться специалистами "Холодильник.ру" на базе типовых моделей компании ИТАН. Холодильник.РУ - российский интернет-магазин, специализирующийся на продаже всех видов бытовой техники отечественного и зарубежного производства. Проект отк

Компания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО.ПодробнееКомпания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации МСФО на базе программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс», с использован

Компания «ИТАН» выполнила настройку и доработку системы управления денежными средствами для холдинга «Терра аури». В проекты выполнены следующие настройки: Система «ИТАН: Управленческий баланс» в «1С:Бухгалтерию 3.0» Заказчика. Настроена модель бюджета движения денежных средств. Доработан документ «Месячный платежный план ЦФО» под бизнес-процессы Заказчика. Настроены виды заявок и маршруты их визирования. Доработаны отчеты по платежн

Фирма TEL повышает эффективность финансового управления при использовании системы «ИТАН: управленческий баланс ПРОФ». Внедрение будет осуществляться силами ит-службы фирмы TEL. Сегодня группа TEL обладает собственной оптоволоконной сетью, которая охватывает всю Москву и ближайшее Подмосковье, с общей протяженностью свыше

Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 сотрудники делали в новой программе.Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 с

В июле 2016 года в НПФ Сбербанка осуществился плановый переход на новую редакцию бухгалтерской программы: 1С:Бухгалтерия 3.0 + 1С:Управление НПФ 4.0, в которую встроена подсистема "ИТАН: Управленческий баланс", данная система применяется для бюджетирования, к

Специалисты компании «ИТАН» автоматизировали управление денежными средствами в медиагруппе «Актион». В результате «Типового проекта» были автоматизированы следующие бизнес-процессы по управлению денежными средствами: 1. Установка бюджетных лимитов по ЦФО, статьям бюджета и проектам; 2. Формирование, бюджетный контроль и электронное визированию заявок на платежи; 3. Формирование реестра платежей; 4. Постро

Компания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. подробнееКомпания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации учета по МСФО на базе конфигураций «ИТАН: Управленческий баланс». Система «ИТАН: Управленческий баланс» повышает точность и своевременность финансовых планов, бюд

В 2011 году мы начали сотрудничество с компанией «Эдил-Импорт». В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета, в связи с чем был приобретен программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс».ПодробнееВ 2011 году мы начали сотрудничество с компанией «Эдил-Импорт». В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета, в связи с чем был приобретен прогр

Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». Подробнее.Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». К отчету был

Компания Итан начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей» в торговом доме «Красный треугольник». Торговый Дом «Красный Треугольник» предлагает широкий ассортимент конвейерных лент (транспортерной ленты) резинотканевых, а также и другой резинотехнической продукции (рукава,

Компания «Дизайн-Мода» обратилась к нам в сентябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета группы компаний. Руководством компании было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного прод

Для автоматизации учета на производстве, была рекомендована подсистема "ИТАН: Производственный учет", которая встраивается в существующую в "Текстайм" конфигурацию "1С:Управление торговлей 10.3 + ИТАН:Управленческий баланс", и решает задачи производственного учета и расчета себестоимости.Компания "Текстайм" успешно работает с конфигурацией "ИТАН: Уп

Проектная команда «ИТАН» завершила проект по автоматизации бюджетирования по сложной экономической модели планирования в розничной сети Подружка. Проект внедрения осуществлялся по методике типового проекта и завершился через 6 месяцев. В результате модель бюджетирования прошла опытную эксплуатацию и Подружка сформировала бюджет на 2013 год уже в новой системе. В дальнейшем планируются работы по внедрению подсистемы «Управления денежными

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». подробнееВ октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Проект в целом планировался реализовать за 6 месяцев. В марте 2016 года «НТЗ Волхов» был запущен второй этап проекта: автоматизация консолидированной отчётности. В рамках данного этапа, специалисты «ИТАН» произведут настройку уп

Проектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском трансформатором заводе «Волхов».подробнееПроектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском тр

ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И НА "ИТАН: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БАЛАНС" В «ГК СУМОТОРИ» Успешно завершено самостоятельное внедрение системы «ИТАН: Управленческий баланс» в «ГК СУМОТОРИ». Задачи автоматизации финансового учета ГК Сумотори: Автоматизация процесса подготовки индивидуальной и консолидированной финансовой отчетности на осн

В рамках проекта внедрены следующие функциональные блоки: Бюджетирования движения денежных средств, Казначейство, Визирование документов.Клиент: АО «В.И.П. Сервис» / «V.I.P. Сервис» Проект:Автоматизация управления денежными средствами на конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С: Управление

В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы учета и отчетности по МСФО. В 2012 году компания «Лендор» приобрела программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс», с целью автоматизации системы

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по перевод и адаптации модели управленческого учета и бюджетирования выполненной на «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С:Бухгалтерия 2.0» под редакцию 3.0 конфигурации «1С: Бухгалтерия» в компании «Табер Трейд» (сеть магазинов «Подружка»). Сеть магазинов «Подружка» - это активная и успешная российская сеть магазино

В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD.В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD. В связи с отличной от регламентированной функциональной валютой МСФО, в учете возникали расхождения сумм по применению положений по МСФО. Для решения данной задач

Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Подробнее.Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Руководство ГК Yellow, Black and White искало на рынке решение, которое сможет решить в короткие сроки следующие задачи: Осуществить загрузку бухгалтерских данных из текущих систем 1С. Реализовать сложную мет

Компания «ИТАН» и «Ginza Project» начинает работы по внедрению программы «ИТАН: Управленческий баланс» для повышения эффективности финансового управления.Руководство холдинга "Ginza Project" приняло решение о внедрении комплексной системы бюджетирования, управленческого учета

Компания "Итан" завершила этап опытной эксплуатации автоматизированной системы управления денежными средствами в ЗАО Предприятие Остек. Система переведена в промышленную эксплуатацию и функционирует стабильно. Все движения денежных средств отражаются в системе, осуществляется штатный ввод и визирование заявок на платежи. Прогнозирование платежей и формирование платежного календаря осуществляе

Проектная команда «ИТАН» завершила проект по автоматизации формирования управленческой отчетности в розничной сети Подружка. Проект внедрения осуществлялся по методике типового проекта и завершился через 4 месяца. В результате система управленческой отчетности на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ» прошла опытную эксплуатацию, и позволяет оперативно получать такие отчеты как: ОБДР, ОБДДС, Отче

Всего за 2 месяца, буквально с нуля, наши специалисты «ИТАН» написали подсистему для конфигурации 1С:Зарплата и управление персоналом. Теперь система позволяет правильное разнесение по учету статей, с удобным сценарным планированием бюджета на год. Дополнительно, мы подключили способ двойной проверки для надежности правильного расчета, следовательно, для эффективности финансового управления. Сотрудники «СТС Эвентим ру» уже успешно работают

Компания «ИТАН» выиграла тендер на разработку и внедрение информационной системы корпоративного финансового управления в ГК «Терра Аури». Целью создания и внедрения информационной системы корпоративного финансового управления является автоматизация процесс

Европейская юридическая служба повышает эффективность управления финансовыми ресурсами, путем внедрения системы «ИТАН:Управленческий баланс ПРОФ». Европейская Юридическая Служба является заметным игроком на российском рынке юридических услуг и сегодня признана одной из самых бы

Специалисты компании «ИТАН» внедряют типовую модель управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 10.3» в компании «ТелекомИнвест». Специалисты компании «ИТАН» начали проводить совместные с Заказчиком работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий ба

«Компании скатываются вниз по самым разным причинам, но есть одна вещь, которая рано или поздно убивает их: недостаточное количество денег».
Рэм Чаран и Джерри Усим, журнал «Fortune», 2002г.

Одна из главных задач оптимизации финансового учета любой компании – выстраивание и автоматизация процесса казначейства, позволяющего улучшить ее платежеспособность, снизить риски кассовых разрывов и более рационально использовать денежные средства. Здесь компании с холдинговой структурой несомненно находятся в более выигрышном положении, так как они располагают большими внутренними резервами для оптимизации. Но есть и свои особенности, о которых и пойдет речь далее.

Принято выделять три типа организации казначейства в холдингах: централизованное, децентрализованное и с частичной централизацией.

Централизованное казначейство характеризуется жесткой централизацией финансового управления в головной организации. Как правило, в этом случае дочерние компании лишены права проведения платежей. Все платежи проводит головная организация. При таком подходе полностью исключатся несанкционированные платежи дочек, а головная компания может распоряжаться всеми финансовыми средствами холдинга. Но нагрузка на специалистов головной компании возрастает, а самостоятельность и динамичность дочерних компаний снижается. Поэтому подобный вариант подходит только для не очень крупных холдингов.

Децентрализованное казначейство предполагает самостоятельность в финансовом управлении всех дочерних предприятий холдинга. В этом случае головная организация в лучшем случае периодически (раз в месяц, квартал) собирает информацию по движению денежных средств и остаткам в дочках. При таком подходе холдинг теряет свои преимущества по использованию внутренних резервов оптимизации и сильно зависит от квалификации управленческого персонала дочерних компаний. Поэтому указанный вариант подходит для холдингов, состоящих из крупных, независимых компаний и с грамотно выстроенной надежной структурой управления.

Учитывая ограничения и недостатки жесткой централизации и полной децентрализации, чаще всего холдинги выбирают частичную централизацию казначейства. При таком подходе за головной компанией, как правило, сохраняются функции:

• утверждения бюджета движения денежных средств холдинга в разрезе дочерних компаний и оптимизация денежных потоков холдинга;
• согласования платежей дочерних компаний сверх утвержденных бюджетов и установленных лимитов (например, на размер одной сделки);
• выстраивания системы взаимоотношений с банками в части кредитования и размещения денежных средств;
• регулярного контроля и анализа финансового состояния организаций холдинга: остатки на расчетных счетах и тому подобное.

Дочерние компании сохраняют свободу в согласовании и проведении оперативных платежей в рамках установленных лимитов.

Централизованная система казначейства

Как было указано выше, у головной компании должна быть возможность отслеживать денежные потоки дочерних организаций и иметь полную картину о платежеспособности всего холдинга. Кроме того, для головной организации нужна единая система сбора бюджетов, чтобы минимизировать трудоемкость консолидации бюджетов, исключения внутригрупповых оборотов, внесения на верхнем уровне корректировок, которые будут спущены в дочки. Другими словами – нужна автоматизированная система централизованного казначейства.

По большому счету, есть два пути организации централизованной системы казначейства:

1. Единая автоматизированная система казначейства, в которой работают специалисты всех организаций холдинга: планируют и проводят платежи.
2. Единая автоматизированная система казначейства, в которой работают только специалисты головной организации. Дочерние организации работают в своих локальных системах. В этом случае ИТ-специалистам необходимо будет настраивать интеграцию централизованной системы казначейства со всеми системами дочерних предприятий.

Выбор способа реализации зависит от сложности и уникальности управления в дочках и степени их автоматизированности. Если в дочке есть своя система бюджетирования и управления финансами, то ей больше подойдет второй вариант, если нет – первый. Можно использовать разные подходы для разных дочек. Можно оставлять задачи в дочках частично: например, составление бюджетов и согласование платежей – в централизованной системе казначейства, а проведение платежей – в учетных системах дочек.

Составление БДДС

На первом этапе дочерние компании составляют локальные БДДС и отправляют их на утверждение в головную организацию. Финансовые специалисты головной организации консолидируют бюджеты, анализируют и при необходимости спускают корректировки в дочерние организации.

Если в единой системе работают все организации, то бюджет консолидируется автоматически. Если в единой системе работают только специалисты головной организации, то для дочерних компаний генерируются шаблоны Excel, из которых впоследствии загружаются сформированные дочкой данные.

При любом варианте, чтобы БДДС «работал» дальше и был реальным инструментом, а не бумажкой, важно организовать автоматический контроль соответствия платежей утвержденному БДДС (в рамках системы централизованного казначейства или в локальных системах дочек).

Планирование платежей

При необходимости проведения оплаты дочерние предприятия инициируют платеж: создают заявку, в которой определяется, в первую очередь, вид оплаты и статьи бюджета, в лимитах которого и будет осуществлен платеж.

Если бы речь шла о жесткой централизации финансового управления, то данный платеж необходимо было согласовывать с головной организацией, но в нашем случае его достаточно согласовать внутри дочернего предприятия. Однако, возможны случаи, когда головная компания также будет акцептовать определенные платежи (например, сделки сверх 1 млн. руб.), когда заявка проходит сверх лимита, установленного по бюджету или сумма сделки выше изначально согласованной суммы. Возможен вариант отправки на утверждение в головную компанию сводного реестра платежей на день.

При любом подходе в централизованной системе казначейства должны найти отражение все сформированные заявки (даже те, что были согласованны только на уровне дочки).

Проведение платежей

После того как все платежи согласованы, подразделения формируют свои реестры платежей, на основании которых создаются платежные поручения для выгрузки в Клиент-банк (КБ). Здесь также возможны следующие основные варианты организации процесса:

1. Платежные поручения формируются в учетной системе дочек вручную или на основании согласованного в централизованной системе реестра (см. Рис.1 Вариант 1). После чего выгружаются из учетных системы в КБ. Среди плюсов данного варианта можно выделить отсутствие необходимости настройки интеграции централизованной системы казначейства со множеством КБ дочерних организаций. Но скорее всего в этом случае обратная загрузка тоже пойдет через учетные системы дочек, а этот метод имеет свои недостатки (см. ниже). Потребуется интеграция с учетными системами дочек, кроме того у дочек остается возможность создать дополнительные несогласованные платежи.

1. Платежные поручения и файлы для отправки в КБ формируются в централизованной системе казначейства на основе имеющегося там реестра по всем платежам холдинга (см. Рис.1 Вариант 2). При этом проводить платежи в КБ могут сами дочки. В этом случае необходимо будет настраивать интеграцию централизованной системы казначейства с КБ дочерних предприятий. Но в системе централизованного казначейства гарантированно будет информация обо всех планируемых платежах.

Контроль исполнения БДДС

После того как все платежи проведены банком в единую автоматизированную систему казначейства необходимо загрузить данные о фактическом исполнении БДДС (по сути - выписку банка). Рассмотрим два варианта организации данного процесса:

1. Автоматическая загрузка фактических данных из учетной системы в централизованную систему казначейства (см. Рис.1, Вариант 1). При таком способе выписку из КБ загружают в учетную систему. При этом пользователи учетной системы должны будут вручную заполнить следующую информацию: статьи ДДС в приходных операциях и договоры, а в случае некорректного подбора контрагента – откорректировать и его. Затем обработанные документы автоматически синхронизируются в автоматизированную систему казначейства.
   Плюс данного варианта в том, что ручная обработка документов происходит один раз в учетной системе, в которую также единожды загружается выписка из КБ. Но применяя данный способ, нужно понимать, что оперативность обработки данных будет значительно снижена, так как в централизованную систему казначейства информация попадет только после обработки в учетной системе. Кроме того, в учетной системе должны присутствовать все разрезы учета (статьи БДДС и пр.) централизованной системы казначейства.
2. Передача файлов с банковскими выписками напрямую в централизованную систему казначейства (см. Рис.1, Вариант 2). Здесь оперативность отражения данных в централизованной системе казначейства повысится. Но в отличие от первого варианта, придется дважды загружать выписку: и в учетную систему, и в централизованную систему казначейства. В результате в системе казначейства в некоторых случаях возникает необходимость вручную править разнесение по статьям БДДС. Чтобы этого избежать выгрузка в Клиент-банк должна также проводиться из централизованной системы казначейств. Такая возможность позволит в дальнейшем автоматически сопоставить каждый платеж с согласованной заявкой, в которой указаны, в том числе, все параметры БДДС.

Какую систему казначейства выбрать?

Какой из предложенных вариантов выбрать, решает сам холдинг в зависимости от своих возможностей и потребностей. Тем не менее есть и общая рекомендация: стараться уменьшать количество точек интеграции и искать баланс между самостоятельностью дочерних компаний и сохранением контроля по ключевым точкам со стороны головной организации.

Ответ на вопрос, нужно ли создавать казначейство для холдинговой компании, пожалуй, абсолютно очевиден. Однозначно, да. И если в вашей компании его еще нет, то, скорее всего, время от времени вы как финансовый директор сталкиваетесь с проблемами, которые были характерны несколько лет назад для организаций, входящих в ГК «АвтоСпецЦентр». Рассмотрим процесс создания казначейства на примере этой компании.

Дилерские центры, которые в настоящее время работают и тесно взаимодействуют в рамках единой ГК «АвтоСпецЦентр», появились на рынке в период с 1998 по 2000 год. До осени 2005 года (то есть до начала проекта по реструктуризации, одним из основных достижений которой стало появление казначейства) «АвтоСпецЦентр» представлял собой набор отдельных компаний, в котором единственным объединяющим звеном были общие акционеры.

Управление на этих предприятиях строилось по своим принципам. Каждый дилерский центр распоряжался отдельным бюджетом, за который отвечали генеральный директор и главный бухгалтер. Они самостоятельно договаривались с банками о привлечении кредитных ресурсов, о расчетно-кассовом обслуживании и т.д. Вследствие сложившейся практики работы у каждой структуры были своя учетная политика и план счетов. Сравнивать эффективность деятельности участников группы было невозможно, несмотря на тот факт, что род занятий был один и тот же — продажа и обслуживание автомобилей. О корректной консолидации отчетности и перераспределении свободных средств в ГК речи быть не могло.

До принятия решения о необходимости создания казначейства была обычной практика, когда один дилерский центр в случае кассового разрыва обращался за деньгами в банк, а не в родственную структуру. При этом стоит отметить немаловажный факт: каждая из организаций обращалась за краткосрочным кредитом в «свой» банк, который кредитовал маленькую (по его меркам) компанию и, естественно, не на самых выгодных условиях. Единой политики работы с банками у группы, само собой, не существовало.

Это лишь два небольших, но показательных примера, когда отсутствие финансовой централизации мешало бизнесу быть эффективным. Большая коллекция таких примеров не вызывала сомнений в том, что в долгосрочной перспективе компания обречена стать неконкурентоспособной. Акционеры это понимали и предпринимали попытки реформировать бизнес.

На пути к консолидации бизнеса

На рубеже 2004-2005 годов в ГК «АвтоСпецЦентр» проводились попытки объединить разрозненные бизнес-единицы в целостную структуру. Однако полтора года проб и ошибок на ниве реформирования видимых результатов не дали. Холдинг как был, так и оставался формальным. Главной причиной неудач в деле формирования единой структуры было недостаточное внимание, уделенное вопросу создания единой финансовой службы, поскольку без финансового объединения все попытки «собрать» бизнес обречены на провал.

Проанализировав ситуацию, финансовый директор предложил акционерам выделить все финансовые подразделения предприятий в отдельную компанию и только после этого провести унификацию подходов к учету, бюджетированию и т.д. Но первым и самым действенным шагом было создание единого казначейства, которое наделялось функциями управления финансовыми ресурсами на уровне всей группы.

В данной статье мы покажем лишь процесс создания казначейства, не касаясь остальных аспектов реорганизации. Однако стоит отметить, что реформа формирования казначейства привела в итоге к созданию полноценной группы компаний, работающей по одним стандартам и воспринимаемой бизнес-сообществом как единое целое.

Шаг первый: ставим правильные цели

Что нужно сделать, чтобы получить ожидаемый результат? В любом учебнике ответ будет одинаковым — надо четко определить цель проекта. Основными целями создания казначейства в компании были: повышение эффективности посредством более эффективного финансового менеджмента; консолидация финансовых ресурсов (как уже упоминалось ранее, без единого казначейства обеспечить единство холдинговой компании практически невозможно); формирование дополнительной структуры контроля денежных потоков предприятий, независимой от их руководителей (особенно важно для владельцев бизнеса).

Следует особо прокомментировать цель № 1, поскольку вопрос роста эффективности любое предприятие ставит во главу угла. Наличие казначейства обеспечивает рост бизнеса как минимум по трем направлениям. Во-первых, это дает возможность перераспределять ресурсы внутри группы (в самом начале уже упоминался пример, когда нуждающаяся в деньгах компания не может решить проблему коротких денег без помощи банка). Во-вторых, после финансового объединения у организации появляется возможность вести переговоры с банками о привлечении средств уже с других позиций и на других условиях. Чем крупнее бизнес и эффективнее его финансовый менеджмент, тем более привлекательным становится он в глазах инвесторов. В-третьих, благодаря созданию единого казначейства гармонизируются отношения с банками: сокращается количество банков-партнеров, выбираются оптимальные условия взаимодействия и единые подходы к работе с финансовыми учреждениями.

Шаги второй и третий: проводим анализ и заручаемся поддержкой акционеров

Когда цели определены, можно приступать к следующему этапу построения единого казначейства — анализу ситуации «как есть сейчас». При этом изучения оргструктуры компании и поиска ответа на вопрос, как она работала с банками до настоящего времени, недостаточно. Тщательному анализу должны быть подвергнуты:

• документы, регламентирующие бизнес-процессы во всех компаниях холдинга;
• штатное расписание бухгалтерий и финансовых служб;
• IT-аспекты (в каких программах работают сотрудники, какие программы используют).

Анализ в ГК «АвтоСпецЦентр» сразу указал на будущие проблемные точки реформирования: все финансовые вопросы ранее регулировались на уровне каждой из компаний, и ни одно решение не принималось без участия их генеральных директоров. Было совершенно очевидно, что вывести финансистов из подчинения и плотной опеки, а затем передать функции финансового менеджмента на другой уровень (к примеру, управляющей компании) безболезненно не получится, поскольку «на местах» придется столкнуться с серьезным скрытым или явным противодействием.

В противоборстве с руководством бизнес-единиц важным фактором успеха будет так называемый административный ресурс (в данном случае этот термин употребляется в позитивном свете и означает полную поддержку и последовательность в действиях со стороны владельцев или первых лиц компании). Без четкой позиции акционеров усилия реформаторов либо пропадут даром, либо будут неэффективны.

Финансовый директор ГК «АвтоСпецЦентр» заручился поддержкой акционеров, и план реформы, включающий централизацию финансов и передачу всех финансовых функций в управляющую компанию, начал воплощаться в жизнь.

Функции казначейства

1. Организация расчетно-кассового обслуживания, включая выбор банков, и системы платежей.

2. Управление ликвидностью, включая перераспределение ресурсов внутри группы, выбор инструментов для финансирования деятельности подразделений.

3. Контроль исполнения бюджета.

4. Обеспечение финансовой и инвестиционной деятельности.

5. Хеджирование валютных рисков.

Шаг четвертый: создаем фундамент будущего казначейства

Работу в рамках этого этапа можно разбить на несколько частей.

1. Разрабатывается структура казначейства с описанием функционала работников, который в последующем зафиксируется в должностных инструкциях сотрудников казначейства.

2. Параллельно разрабатывается и принимается положение о казначействе, в котором закрепляются вопросы подчинения, обязанности и права, а также порядок взаимодействия со всеми остальными подразделениями (департаментами, входящими в холдинг компаниями и их руководителями).

3. Разрабатываются единые для всей компании регламенты:

• кредитной и финансовой политики;
• о внутреннем финансировании;
• прохождения платежей.

4. Подбирается персонал.

5. Проводятся переговоры со всеми банками, обслуживающими компанию до настоящего времени, и выбираются те, работа с которыми будет продолжена казначейством. К примеру, ГК «АвтоСпецЦентр» в качестве основных выбрала два банка, еще два получили статус «запасных» (на случай каких-либо непредвиденных ситуаций с основными партнерами). Также следует отметить, что до момента создания единого казначейства компании холдинга работали в общей сложности с восемью банками.

Проанализировав действующие в компании IT-системы (в том числе программы «Банк — Клиент»), стало понятно, что для нужд казначейства требуется их доработка. Было подготовлено техническое задание для IT-департамента, и внутренние программы компании были настроены под цели и задачи нового подразделения. Кроме того, менеджмент провел переговоры с банками, обсудив возможность перевода финансового блока на более совершенные версии программ «Банк — Клиент» (один из основных банков- партнеров уже имел в наличии такую программу, поэтому при общении с другими банкирами была возможность апеллировать к удачному опыту работы с конкурентом).

На подготовительную фазу ушло около двух месяцев, что можно считать очень хорошим показателем, поскольку казначейство создавалось в рамках глобального процесса формирования единой финансовой службы компании, и подготовленной почвы в виде действующей централизованной системы не было.

Шаг пятый: стартуем

Это самая короткая глава алгоритма создания казначейства в ГК «АвтоСпецЦентр», поскольку решающая фаза его создания стала настоящим блицкригом (это слова генерального директора одной из компаний, потерявшего функции управления финансами в результате реформы). В один день все сотрудники, отобранные для работы в казначействе, были переведены из своих организаций в управляющую компанию.

Все необходимые регламенты и положения к тому времени были утверждены. Руководитель казначейства подчинялся напрямую финансовому директору. Регулирование финансовых потоков, определение финансовых приоритетов, выбор банков-партнеров, кредиты — все эти функции одномоментно потеряли генеральные директора предприятий, входящих в группу.

Шаг шестой: работаем над ошибками и повышаем эффективность

Говоря о работе над ошибками, подразумеваются не просчеты новой структуры, а преодоление негативного опыта «доказначейской» организации бизнеса. За первые три месяца работы казначейства ГК «АвтоСпецЦентр» отказалась от услуг большинства банков, а у оставшихся партнеров попросила более привлекательные условия по всем позициям. Обоснование было весьма простым — теперь бизнес существует в форме полноценной группы компаний, имеющей эффективную систему менеджмента.

Проценты по кредитным линиям снизились на 2 пункта буквально в первые два месяца работы казначейства, а тарифы на прочие банковские услуги снизились на 15-50%. До сих пор условия по привлечению финансирования для компании более выгодны (по сравнению с другими дилерскими компаниями). По данным, которые прозвучали на конференции «Автобосс» в конце октября 2009 года, для большинства автодилеров ставки по кредитам достигают 25% годовых в рублях и 15-18% в валюте; ставки же для ГК «АвтоСпецЦентр» — 12-13% в рублях и 7,5-9% в валюте. Но самый главный результат работы казначейства заключается в том, что потребность во внешнем финансировании за счет перераспределения средств внутри группы сократилась на 20-25%.

Казначейство ГК «АвтоСпецЦентр». Только факты

• Количество банков-партнеров сократилось в четыре раза: с восьми до двух.
• Проценты по кредитным линиям снизились на 2 п.п. в течение двух месяцев после создания подразделения. Тарифы на прочие банковские услуги снизились на 15-50%.
• Потребность во внешнем финансировании за счет перераспределения средств внутри группы сократилась на 20-25%.
• Текущие условия привлечения средств банков: 12-13% годовых в рублях и 7,5-9% в валюте (стандартные условия для большинства дилеров: до 25% годовых в рублях и 15-18% в валюте).

Анализируя опыт построения казначейства в группе компаний, можно выделить несколько критически важных аспектов, влияющих на результат проекта.

1. Подготовьтесь к реформированию финансового блока заранее.

2. Проводите изменения как можно быстрее.

3. Заручитесь поддержкой первого руководителя или акционеров.

Стоит отметить, что, несмотря на сопротивление, которое оказывалось «на местах» в ходе создания казначейства, через некоторое время практически все признали правильность данного шага. А один из самых ярых противников централизации превратился в столь же ярого ее сторонника: когда ему потребовалось в течение двух дней решить вопрос с финансированием очень выгодного госконтракта, именно казначейство обеспечило ему необходимый объем средств. Оформить кредит и получить деньги на стороне в условиях столь жесткого цейтнота, конечно, было бы невозможно.

Коротко о многом

Наряду с управлением финансово-экономического анализа и планирования и централизованной бухгалтерией казначейство входит в структуру финансового центра ГК «АвтоСпецЦентр». Функции казначейства в компании достаточно традиционны: работа с банками, управление ликвидностью, выбор схем финансирования инвестиционных проектов, размещение временно свободных денежных средств, управление кредиторской задолженностью поставщиков, управление рисками и хеджирование валютных рисков, установление лимитов по дебиторской задолженности и авансированию контрагентов. В своей работе казначейство руководствуется регламентом прохождения платежей и использует программу управления казначейскими операциями в онлайн-режиме (услуга банка).

Сейчас в казначействе ГК «АвтоСпецЦентр» работают всего четыре человека, включая руководителя. Чтобы понять масштаб их деятельности, следует перечислить подразделения, которые оно обслуживает: пять входящих в группу дилерских центров, управляющая компания, включающая бэк-офис, а также строительные подразделения (всего в ГК работают около 1200 человек). Возглавляет подразделение профессиональный бухгалтер с многолетним опытом, который прошел обучение, дающее инструментарий по работе в казначействе.

В последнее время более чем актуальной стала тема сокращения расходов на персонал. В отличие от бухгалтерии (где процесс централизации создал возможности для сокращения персонала и уменьшения ФОТ) в казначействе ГК «АвтоСпецЦентр» персонал сократился вдвое, однако ФОТ уменьшать не стали. Впрочем, сравнивать нынешний штат единого казначейства и отдельных сотрудников, выполнявших функции казначеев в своих компаниях, не совсем корректно.

Цели: разработать единую эффективную политику управления денежными средствами в группе компаний.

Как действовать: создать службу управления денежными средствами, параллельно с внедрением системы cash pooling и контролем расчетных счетов.

За последние несколько лет роль казначейства в компаниях заметно выросла. С начала кризиса 2008-го вплоть до 2010 года бизнес старался накапливать остатки на счетах, формируя «подушку безопасности» для защиты от негативных событий на денежном рынке. Многие сделки, начатые до кризиса, были приостановлены либо закрывались с дополнительными обременениями для контрагентов. Однако в 2010–2011 годах акценты изменились: открылись долговые рынки, оживился рынок банковского кредитования, стоимость заимствований начала постепенно снижаться. Такие тенденции повлекли и пересмотр методов управления денежными потоками, включая работу по совершенствованию бизнес-процессов казначейства, – создание единых расчетных центров, формирование единой политики и процедур управления средствами. Все эти меры ориентированы на оптимизацию расходов и выявление ресурсов для покрытия текущих потребностей.

Управление денежными средствами в компании может трактоваться в широком и узком смыслах, что предполагает наполнение казначейства различным функционалом. В узком смысле это подразделение управляет денежными потоками в рамках основной деятельности предприятия и поддерживает работоспособность платежной функции, включая управление ликвидностью, расчетными счетами, зарплатным проектом, проведением оплат и валютных операций. В классическом виде функционал казначейства также включает инвестирование временно свободных денежных средств, кредитование текущей деятельности компании, хеджирование процентных и валютных рисков.

Одна из важных задач казначейства – управление излишним остатком средств на счетах. Чаще всего это выражается в повышении инвестиционной активности и реструктуризации кредитов на более выгодных условиях (снижение ставок и смягчение ковенант). Используемый набор инструментов для краткосрочного привлечения дополнительных ресурсов достаточно широк: револьверные линии, операции РЕПО, вексельные программы.

Личный опыт: Михаил Хорошев

Несколько лет назад все локальные центры проведения платежей объединили в единый блок, отвечающий за планирование, утверждение и непосредственное выполнение расходных операций. Для собственных подразделений казначейство выполняет роль «внутреннего банка» и отвечает за весь спектр работы с банками внешними: РКО, кредитование, лизинг, зарплатные проекты, вопросы обслуживания розничной сети (POS-кредитование покупателей, эквайринг, инкассация). Кроме того, казначейство активно участвует в автоматизации бизнес-процессов, причем относящихся не только к функционалу отдела, но и смежным направлениям, например, весь блок взаиморасчетов с контрагентами. Средства компании размещаются в основном на краткосрочных банковских депозитах.

Личный опыт: Петр Гудыно

Наша компания работает в сфере розничной торговли, и в силу специфики для нас нехарактерны значительные объемы свободных денежных средств, которые можно разместить на длительный срок в виде банковского вклада или приобретая облигации. Как правило, организации, занятые в рознице, размещают средства на депозитах «овернайт». Гораздо большее значение для казначейства компании, помимо стандартных операционных вопросов, имеют задачи привлечения финансирования, рефинансирования, оценки рынка банковских продуктов, позволяющих снизить издержки. Помимо этого, казначейство регулярно контролирует размеры дисконта объектов, находящихся в залоге у банков, а также обеспеченность торговых точек эквайринговым оборудованием и отлаженной процедурой инкассации.

Минимизация расчетных счетов

Большинство компаний открывает счета в нескольких банках, число которых может колебаться в зависимости от активности компании (к примеру, ОАО «МТС» активно использует пять–шесть счетов). Использование нескольких счетов обусловлено следующими вескими причинами:

• территориальные особенности развития банковской системы России (лишь несколько крупных банков представлены во всех регионах);
• банки не могут предоставлять некоторые услуги без открытия расчетного счета;
• зачастую при совершении новой сделки банк просит открыть дополнительный расчетный счет (к примеру, для подписания кредитной линии или депозитного соглашения), формально расширяя клиентскую базу и увеличивая тем самым свои доходы.

Для компании это дополнительная нагрузка в виде возросших объемов делопроизводства и технической работы, связанной с обновлением документов, доверенностей, карточек образцов подписей, установкой или обновлением, а также использованием системы «Клиент–Банк». Все это заметно увеличивает расходы на банковское обслуживание. Поэтому руководителю казначейства совместно с финансовым директором компании необходимо искать возможности для сокращения количества счетов в банках и оптимизации операций (к примеру, размещения депозитов, покупки и продажи валюты, кредитования) таким образом, чтобы они не требовали открытия дополнительных счетов.

Личный опыт: Борис Зубарев

Мы работаем с ограниченным числом банков, в зависимости от потребностей их число варьируется от пяти до восьми. Этого достаточно для финансирования нашей инвестиционной программы, крупнейшей в лесопромышленной отрасли, а количество сотрудников казначейства не превышает десяти человек. Ежедневно подразделение проводит около тысячи платежей. Кроме того, казначейство ведет все операции валютного контроля, наиболее трудоемкие среди прочих.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

На постоянной основе сотрудничаем с пятью–семью банками, в которых открыто от одного до пяти счетов, в зависимости от используемых банковских услуг и продуктов, то есть активно используем в работе примерно 15 счетов. В казначействе работают всего три человека (руководитель, финансовый менеджер, бухгалтер по работе с банками), что, тем не менее, позволяет успешно обслуживать всю федеральную сеть магазинов.

Личный опыт: Елена Талалаева

У нашей компании счета открыты в семи банках, однако в ближайшее время в двух–трех из них планируем счета закрыть. В казначействе работают пять человек в исполнительном аппарате (расположен в Москве) и 14 сотрудников в филиалах. При этом контроль расходования средств, их размещение на депозитах, операции хеджирования и тому подобное полностью выполняются казначейством головного офиса. В год казначейство совершает примерно 25–30 тыс. платежей, доходных же операций значительно больше.

Личный опыт: Сергей Крупина

Управляющая компания группы использует четыре–пять рублевых счетов в двух–трех банках. При этом каждая дочерняя структура оперирует еще двумя–тремя счетами. Ежедневно сотрудники (три человека), отвечающие за платежи, проводят по 150–200 операций.

Личный опыт: Михаил Хорошев –

Несколько лет назад число банков нашей компании превышало десяток. В рамках оптимизации структуры денежных потоков мы выбрали трех партнеров, предложивших наилучшие условия по самым востребованным продуктам. При этом казначейство ежегодно организует мини-тендеры между банками в поисках выгодных тарифов на обслуживание. Сейчас в казначействе работают девять человек, непосредственно платежами (согласование, планирование и оплата) занимаются два сотрудника, ежедневное число обрабатываемых расходных операций – 50–100 платежей. Также эти сотрудники отвечают за текущее взаимодействие с банками – документооборот, контроль и идентификацию поступлений, контроль кредитных лимитов и финансовых ковенант.

Централизация и контроль платежей

Единый центр по обслуживанию платежей позволяет значительно повысить качество контроля и сократить операционные расходы. Во многих крупных российских компаниях уже организованы или создаются единые центры обслуживания (ЕЦО) или фабрики платежей (ФП). Их различия в том, что «фабрика» – узкоспециализированное подразделение и выполняет исключительно платежные функции, а ЕЦО, помимо этого, может выполнять функции единой бухгалтерии холдинга. Централизация, вне зависимости от формы обслуживающего подразделения компании, затрагивает также смежный с платежами функционал, включая управление дебиторской и кредиторской задолженностью, бухучет и формирование отчетности.

Эффективная централизация платежей возможна при регламентации процессов существующей централизованной системы бухгалтерского учета (ЦСБУ). Работа бухгалтерии в этом случае предполагает: полностью электронный документооборот, независимость платежей от территориального расположения ФП (это позволяет сократить операционные затраты), усиленный контроль над соблюдением платежного календаря. В этом случае поэтапное проведение счета и выполнение платежа в компании через ФП и ЦСБУ может выглядеть так.

Пример

1. У подразделения компании возникает потребность в услуге/товаре (с контрагентом заключается договор, который вводится в ЦСБУ и согласовывается в электронном виде).

2. Ответственный исполнитель получает счет на оплату и заносит его в ЦСБУ.

3. Казначейство (через ЦСБУ) получает заявку о намерении оплатить счет, чтобы учесть его в бюджете движения денежных средств (поставщик, сумма, предполагаемая дата платежа, валюта).

4. Счет на оплату в ЦСБУ согласовывается в электронном виде, а затем информация передается в централизованную бухгалтерию.

5. Бухгалтерия проверяет счет и передает данные отделу расчетов для проведения платежа.

6. Отдел расчетов готовит счет к оплате и включает его в реестр оплат – для согласования суммы дневного объема платежей с казначейством.

7. Казначейство выделяет требуемые средства, после чего счет оплачивается.

Схема. Счета холдинга под управлением централизованного казначейства

Личный опыт: Елена Талалаева - начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Схема работы казначейства «Э.ОН Россия» существенно не отличается от приведенного примера, за исключением двух фактов. Во-первых, отдел расчетов в нашей компании отсутствует, его функции возложены на казначейство. Во-вторых, проверка счета и документов, необходимых для оплаты по договору, выполняется также казначейством, а не бухгалтерией.

Говорит: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Принцип обработки заявок в казначействе нашей компании следующий: электронная заявка поступает от инициатора платежа (исполнитель в департаменте), при этом она уже сверена с бюджетами платежей и расходов ответственным сотрудником. Финансовый менеджер проверяет заявку, сверяя ее с бюджетами и лимитами расходования средств, выделенных на департамент, затем ее акцептует руководитель казначейства. Далее формируется реестр платежей, который проверяется и утверждается финансовым директором компании. После этого на основании реестра бухгалтер по работе с банками формирует платежные поручения в учетной системе и перегружает их в «Клиент–Банк».

Предупреждение

Предотвратить проведение ошибочных или мошеннических операций можно, если разделить обязанности между сотрудниками или подразделениями. К примеру, работник, согласовывающий условия сделки с банком, не должен обладать правом перечислять туда средства.

Личный опыт: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

Сейчас наша компания проводит полную реструктуризацию системы проведения платежей. После ее внедрения процесс значительно упростится – заявка будет поступать в систему и подтверждаться (отклоняться) функциональным руководителем, затем проверяться на соответствие запланированному бюджету. Далее ей будет присвоен приоритет, заявка переместится в платежный реестр, который в соответствии с остатками средств на счетах и приоритетностью оплатит сотрудник казначейства.

Личный опыт: Борис Зубарев – директор казначейства ОАО «Группа “Илим”»

Акцепт и проведение платежей организованы, как и система ведения бухгалтерского учета, на базе SAP. Система в первую очередь ориентирована на максимальную прозрачность и минимальную трудоемкость. Весь процесс сводится к нескольким этапам, прохождение которых выполняется исключительно в электронном виде: инициатор самостоятельно готовит заявку на платеж; если платеж авансовый, он требует дополнительного акцепта со стороны централизованного расчетного центра; если платеж крупный или превышает сумму, предусмотренную в утвержденном месячном финансовом плане, его должен подтвердить сотрудник казначейства.

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Подача заявки и ее утверждение казначейством в компании выполняется в соответствующем блоке «1С: УПП 8.2». Сотрудник, отвечающий за взаимодействие с контрагентом, при получении счета к оплате вводит заявку на оплату, которая автоматически проверяется на соответствие утвержденному оперативному плану платежей на месяц. Если средств в бюджете недостаточно, заявитель может запросить его увеличение или перенести платеж на будущий период. На следующем этапе заявка последовательно утверждается руководителем подразделения (подтверждается необходимость проведения платежа), бухгалтером (проверяется наличие договора, текущее состояние взаиморасчетов) и финансовым контролером (проверяется корректность указанных статей движения денежных средств и центра финансовой ответственности, наличие первичных документов, определяется источник средств для платежа и дата расхода). После утверждения заявка попадает в сводный платежный календарь и в согласованную дату оплаты становится доступной для формирования расходного документа.

Управление ликвидностью из единого центра

Компаниям, пользующимся услугами ЕЦО (или ФП), необходим централизованный орган управления ликвидностью, роль которого выполняет казначейство. Именно в его ведении находится план движения денежных средств. Таким образом, ЕЦО, по сути, является лишь исполнительным органом, действующим в соответствии с указаниями казначейства, разрабатывающего стратегию управления ликвидностью. При этом взаимодействие казначейства и ЕЦО происходит на ежедневной основе. Ключевые принципы управления ликвидностью:

• ежедневное обновление и контроль платежного календаря;
• минимизация расчетных счетов;
• консолидация денежных средств на одном расчетном счете под контролем казначейства;
• обнуление расчетных счетов дочерних компаний и филиалов;
• финансирование дочерних компаний и филиалов по необходимости;
• контроль платежей через систему «Клиент–Банк»;
• размещение свободных средств на выгодных условиях при минимальном уровне риска;
• покупка валюты через банковские трейдинговые платформы (например, Reuters Dealing) на рыночных условиях.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Сейчас «Э.ОН Россия» размещает временно свободные средства на простых депозитах сроком от 1 (овернайт) до 91 дня в российских и иностранных банках. Вложения на более длительный срок для нашей компании нецелесообразны, поскольку повышается риск снижения ликвидности и существенно сужается возможность оперативно сменить банк, где размещен депозит. А заемные средства сейчас мы не привлекаем.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Схема работы достаточно проста. Нас обслуживает банк, филиалы которого действуют во всех регионах России. При этом деньги наших магазинов зачисляются на счета, открытые в московском офисе кредитной организации, управляет которыми казначейство. В результате мы работаем по единым, более выгодным банковским тарифам во всех регионах присутствия.

Управление процентными и валютными рисками

При управлении процентными и валютными рисками казначейство придерживается заранее утвержденной с топ-менеджментом позиции. Как правило, оговариваются три ключевых параметра:

• цель деятельности казначейства (сохранить средства или заработать на операциях);
• методы управления активами (агрессивные или пассивные);
• набор используемых инструментов, а также степень риска, которую казначейство готово принять.

В большинстве отечественных компаний казначейства занимают пассивную позицию, главная их цель – сохранение активов. Как правило, казначейство не может позволить себе быть трейдером, однако ряд компаний все же практикуют активный подход. К примеру, к ним относятся предприятия ТЭК, получающие основную часть выручки от реализации продукции в валюте, при этом большую часть расходов они несут в рублях. Таким предприятиям приходится производить большие объемы конвертации и хеджирования, и это вынуждает создавать в казначействах отдельные трейдинговые группы.

Личный опыт: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

В нашей компании казначейство занимает пассивную позицию, поскольку призвано в первую очередь выступать гарантом безопасности и поддерживать стабильность в деятельности холдинга. Мы работаем в реальном секторе экономики – в производстве, характеризуемом достаточно высокой капиталоемкостью, поэтому у казначейства просто не остается возможности для выполнения иных функций, кроме обслуживающей.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Казначейство нашей компании ориентировано на сохранность средств, а не на повышение прибыльности бизнеса, поэтому не занимается спекулятивной торговлей, допуская лишь операции хеджирования. Финансовые сделки не должны увеличивать существующие риски (к примеру, операционные), непосредственно связанные с основной деятельностью.

В беседе с коллегами зачастую приходится сталкиваться с таким мнением: когда рынок хороший (низкие ставки, направление курса валюты не в резонансе с выручкой), хеджироваться жалко, потому что все и так хорошо, а когда рынок ухудшается, хеджироваться поздно, поскольку уже дорого. Цель хеджирования – фиксировать будущие выплаты в денежном потоке, предотвращая или смягчая тем самым перекосы из-за волатильности валютных курсов, – такими компаниями не достигается и централизованное казначейство им не нужно.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

Эффективность работы казначейства ОАО «Э.ОН Россия» оценивается по нескольким критериям. Прежде всего, конечно, обеспечение ликвидности и платежеспособности компании, бюджетный контроль. Также учитывается сумма расходов на банковское обслуживание, отсутствие ошибок при проверке заявок на платежи и операций по валютному контролю, своевременность получения банковских гарантий и резервных аккредитивов в рамках действующих договоров, а также качество управления валютными рисками.

Личный опыт: Петр Гудыно – финансовый директор ООО «Торговая Сеть “Вещь!” МО»

Об эффективности казначейства в нашей компании я, как финансовый директор, сужу по качеству исполнения бюджета движения денежных средств, то есть при расчете KPI учитывается отклонение факта от плана. Кроме того, учитывается отсутствие просрочек по привлечению финансирования и выполняемым платежам, а также стоимость привлеченных денег и информированность сотрудников о рынке банковских инструментов и продуктов.

Личный опыт: Михаил Хорошев – заместитель финансового директора компании «Роникон»

Централизация казначейства позволила сэкономить на банковском обслуживании, как на стоимости РКО (более 15% в год), так и на процентных ставках по кредитам (в среднем 1–1,5% годовых). Оптимизация денежных потоков позволила снизить потребность в оборотных средствах, что сказалось на размере кредитного портфеля – при среднегодовом росте выручки на 10 процентов кредитный портфель был уменьшен на четверть.

Инвестирование свободных денежных средств

Еще одна немаловажная функция централизованного казначейства – получение прибыли при инвестировании свободных денежных средств. Исходя из объема консолидированных в казначействе денежных средств, сроков их движения, а также возможности отслеживать всю ситуацию по компании в целом, можно определить наиболее выгодные условия по их размещению. Инструменты инвестирования определяются финансовой политикой организации и внутренними нормативными документами. В целом же большинство компаний при размещении руководствуется следующими принципами: сохранность, ликвидность, доходность, приоритет интересов компании, диверсификация. При этом сохранность и ликвидность остаются приоритетными, поскольку основной функцией казначейства остается обеспечение платежной функции компании. Также стоит отметить, что с увеличением объема размещаемых средств на депозитах банки в большинстве случаев предлагают компаниям более привлекательные ставки.

Личный опыт: Елена Талалаева – начальник казначейства ОАО «Э.ОН Россия»

По собственному опыту могу сказать, что ставки по депозитам на срок от 91 до 365 дней существенно не отличаются между собой. Также стоит отметить, что от суммы депозита, который размещает компания, процентная ставка практически не изменяется. Так, ставки по депозитам на 100 млн и 1–2 млрд рублей будут различаться на 0,1–0,3 п.п.

Личный опыт

Говорит: Сергей Крупина – финансовый директор УК «СФТ менеджмент»

Консолидированное размещение остатков временно свободных денежных средств группы позволило перейти в иную «ценовую категорию» для банка, что дает возможность размещаться под большую на 0,4 п.п. ставку депозита.

Говорит: Оксана Тимофеева – финансовый директор ICM Group

В состав ICM Group входят несколько разных по специфике бизнеса компаний, которые перешли на единый казначейский принцип исполнения платежей. Казначейство находится в прямом подчинении топ-менеджменту группы, что позволяет исключать внебюджетные платежи, приостанавливать финансирование расходных статей при невыполнении плана по доходам, а также обеспечивать соответствие денежных потоков установленному прогнозу и получать достоверный отчет о движении денежных средств, построенный по прямому методу. Благодаря этому уровень оперативности в принятии решений и скорость реагирования на изменения рыночных условий значительно выросли.

Централизация казначейских функций заняла примерно год. В настоящее время в казначействе работают восемь человек, при этом на обслуживании находятся 28 юридических лиц, которые сотрудничают с 11 банками. Это позволило снизить управленческие расходы примерно на 30 процентов, повысить эффективность использования финансовых ресурсов на 42 процента, а также увеличить прозрачность финансовой деятельности и эффективно перераспределять денежные средства в течение одного рабочего дня между дочерними структурами.

На мой взгляд, основное преимущество централизованной структуры казначейства – возможность применить единые процедуры и регламенты, а также ИТ-систему, что в дальнейшем сокращает расходы на административное управление внутри каждой компании группы.

Иван Черныш , эксперт в области бюджетного управления и анализа финансовой отчетности, рассказывает о том, как выстроить централизованное казначейство в территориально распределенной группе компаний с различными видами деятельности.

А именно:

• определить цели централизованного казначейства;
• проанализировать текущие процессы;
• выявить роли головной компании и ее функции;
• разработать бюджет движения денежных средств, его структуру и аналитику;
• создать процедуру согласования заявок;
• написать регламент выполнения казначейских функций;
• автоматизировать процесс по группе;

Отметим, в рассматриваемом примере сложность заключается в том, что каждая компания, входящая в группу, работает со своим банком или группой банков. Казначейская функция (регламент по казначейству, регламент по планированию ДДС, кредитная политика и т.д.) отличается.

Этап 1. Определение целей централизованного казначейства

Прежде всего, задумайтесь о целях создания централизованного казначейства. Во многом в зависимости от целей выстраиваются те или иные процессы.

Цели могут быть следующие:

• формирование консолидированных планов по ДДС как оперативных (до 1 года), так и стратегических (3-5) лет;
• контроль над расходами дочек, с целью оптимизации денежного потока и повышения ликвидности как отдельного дочернего зависимого общества (ДЗО), так и всего холдинга;
• контроль и оптимизация дебиторской/кредиторской задолженности (часто эту задачу тоже рассматривают в рамках казначейства);
• отслеживание внутригрупповых оборотов;
• вопросы внутригруппового финансирования и т.д.

Этап 2. Анализ текущих процессов

Проведите анализ казначейских процессов в дочерних компаниях:

• с какими банками работает каждое ДЗО;
• состояние расчетных счетов;
• условия по кредитным продуктам (овердрафты, кредитные линии и т.д.);
• использование банковских продуктов (например, зарплатный проект);
• депозиты, овернайты и прочие инструменты инвестирования свободных денежных средств;
• процесс планирования ДС. Основные драйверы бюджетирования ДДС, состав БДДС, аналитика (корпоративное бюджетирование - это отдельная большая тема, нас интересует только БДДС). Как разработать кодификатор ДДС — разберем ниже;
• процесс обслуживания и согласования платежей;
• учетные системы, в которых регистрируются документы.

Такой анализ поручите сделать либо службе внутреннего аудита и контроля, либо непосредственно самой службе казначейства, если она есть в вашей компании. Информацию для анализа должны предоставить финансовые службы или бухгалтерии региональных компаний.

Обычно такие запросы оформляются приказом за подписью генерального директора, в котором указывается, что необходимо предоставить, в каком формате и к какому числу. Лучше если вы сами разработаете таблицу, которую необходимо будет заполнить каждому предприятию. Это поможет проще свести информацию.

На основе предоставленной информации сделайте выводы:

1. Анализ банков и условий по кредитным продуктам поможет определить охват ДЗО теми или иными банками и условия по кредитованию. Если 70% предприятий группы работает с конкретным банком, это повод договориться с ним об особых условиях сотрудничества:

• выгодное размещение ДС;
• льготное кредитование.

В тоже время региональные банки могут предложить более интересные условия по сравнению с федеральными банками.

2. На основании данных об остатках на расчетных счетах можно понять, какой объем ДС в валюте и в рублях находится в распоряжении каждого ДЗО. Эта информация поможет при решении вопросов внутригруппового финансирования.

3. Процессы и регламенты по планированию и обслуживанию платежей дают возможность понять уровень управления процессами каждого ДЗО.

Полезно проанализировать такие регламенты, поскольку они могут быть связаны со спецификой работы предприятия. При подготовке общего регламента это специфику нужно будет учесть.

4. Анализ учетных систем поможет в дальнейшем при автоматизации процесса. Полезно эти данные свести в некую общую таблицу. Пример см. в таблице 1.

Таблица 1. Анализ учетных систем

№ п/п	ДЗО, филиал Город	Бухгалтерская программа Банк
Центральный
1	Предприятие 1	1С Предприятие 8.1
	Москва	Клиент-банк Сбербанка
		Банк Легион клиент-банк
		АКБ Легион
		АКБ Инвесторгбанк
	Филиалы
2	Филиал1	1С Предприятие 7.7
	Москва	Банк Легион-Клиент-банк
		Сбербанк России
3	Филиал 2	1С Предприятие 7.7
	Москва	Клиент-банк Сбербанка
4	Филиал 3	1С Предприятие 7.7
	Самара	Клиент-банк — КБ Газбанк
5	Филиал 4	1С Предприятие 7.7
	Воронеж	Клиент-банк Сбербанка
6	Филиал 5	1С Предприятие 7.7
	Химки МО	Клиент-банк Сбербанка
		Сбербанк России
7	Филиал 6	Инотек
	Сарталово ЛО	Клиент-банк Сбербанка
		Клиент-банк ВТБ
8	Филиал 7	1С Предприятие 7.7
	Калининград	ОАО КБ Регинальный кредитный банк — Клиент банк
		ОАО КБ Регтональный Кредитный Банк
9	Филиал 8	1С Предприятие 8.0
	п. Пруды ЛО	Клиент-банк ВТБ Северо-Запад
	Филиал 9	Excel
	п. Цашниково МО	Сбербанк России
10	Предприятие 2	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
		Сбербанк России
		ООО Мой Банк
		ОАО КБ Соцгорбанк
		ОАО Нота-Банк
		ОАО АКБ Держава
		АКБ Инвестторгбанк (ОАО)
	Филиалы
11	Филиал 1	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
12	Филиал 2	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
13	Филиал 3	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
14	Филиал 4	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
	И т.д.

Этап 3. Выявление роли головной компании и ее функции

Есть три основные функциональные роли головной компании.

1. Наблюдатель. Ничего не согласовывает, собирает данные о плановых и фактических движениях и остатках денег. Эта информация может потребоваться для внутригруппового финансирования.

2. Контролер. Более широкая функция. Она также включает согласование и утверждение бюджетов, и наиболее крупных платежей, например, по инвестиционной деятельности.

3. Казначей. Полный контроль над движением денежных средств каждой «дочки», включающий согласование заявок и их контроль по утвержденному бюджету. Казначейство принимает окончательное решение, об оплате.

Выбор той или иной роли зависит от целей, которые преследует компания. Например, если главная цель «Формирование консолидированных планов и план-фактный анализ по группе» (это может потребоваться для получения крупного кредита), достаточно роли «Наблюдатель». Если головная компания собирается тотально контролировать денежные потоки группы, требуется роль «Казначей».

Этап 4. Разработка бюджета движения денежных средств

Этот этап включает несколько последовательных шагов.

Шаг 1. Разработайте и унифицируйте кодификатор статей ДДС группы. Для этого можно использовать бухгалтерские статьи ДДС. Но чаще всего управленческий кодификатор шире, так как он включает операции, которые в бухгалтерии либо не отражены, либо отражены по-иному (к примеру, кассовые операции которые не проходят по бухгалтерии). Поэтому проще и лучше разработать кодификатор на основе анализа реальных (включающих не только бухгалтерские) хозяйственных операций. Выпишите такие операции в отдельную таблицу. Пример см. в таблице 2.

Таблица 2. Реальные хозяйственные операции

Группа	Элемент	Проводки
Учет расчетов с учредителями	взнос в уставной капитал
	поступление взносов на р/с
	начисление доходов учредителям
	выплата доходов учредителям (нал.)
	выплата доходов учредителям (б/н)
Учет производственных запасов	приобретение материалов
	передача материалов в производство
	продажа материалов
	инвентаризация материалов
Учет затрат на производство продукции	учет полной с/с
	учет неполной с/с
	учет потерь производства
Учет расчетов с персоналом	выдана зарплата (нал.)
	выдана зарплата (б/н)
	начисление зарплаты рабочим
	начисление зарплаты управленцам
	отчисления с зарплаты рабочих
	отчисления с зарплаты управленцев

Затем определите для себя, к какому типу статья относится. Если операция характеризуется поступлением или выплатой ДС – это статья ДДС, если начислением – значит БДР. В рамках казначейства нужны только статьи ДДС.

Разработку кодификатора поручите либо региональной финансовой службе, либо централизованной. Нередки случаи привлечения внешних консультантов (пример классификации операций см. схему 1).

Схема 1. Классификация операций

Шаг 2. Статьи каждого ДЗО обобщите в унифицированный кодификатор группы. Это и есть те статьи, по которым будут формироваться бюджеты ДДС группы. Они же будут указаны в заявках на расходование ДС.

Каждая статья может иметь набор аналитических разрезов, которые важны для дальнейшего анализа деятельности группы.

Например, надо понять:

• какова дебиторская/кредиторская задолженность предприятий перед контрагентами;
• каковы остатки каждого ДЗО на расчетных счетах и в кассах.

Для этого потребуются остатки, которые на начальном этапе можно собирать в формате оборотно-сальдовой ведомости по каждому ДЗО.

Когда информация должна быть обязательно унифицирована

Представьте, что потребовалось составить отчет о совокупной задолженности контрагенту «Вымпелком». Если от одного ДЗО приходит отчет о задолженности в пользу «Вымпелком», а от другого – в пользу «Билайн», далеко не всегда однозначно, что «Вымпелком» и «Билайн» — это одна и та же компания.

Чтобы избежать подобной ситуации, нужно определить:

• по каким правилам будут регистрироваться контрагенты, какие реквизиты нужно обязательно указывать.

К примеру, для контрагента такими реквизитами могут быть ИНН/КПП.

Основанием для предоставления скидок и особых условий может быть следующая информация:

• с какими контрагентами работают подразделения;
• какие товары, материалы поставляет контрагент.

Если у группы проектный бизнес – важно знать, какие выплаты были произведены по какому проекту и т.д.

Шаг 3. Сформируйте бюджет движения денежных средств. Процесс бюджетирования – это отдельная тема для большой статьи. Мы ее коснемся только в части формирования БДДС.

Как правило, драйвер бюджетирования — бюджет продаж. На его основе строятся остальные бюджеты.

Общий вид схемы бюджетирования показан на схеме 2.

Схема 2. Процесс построения бюджетов

Бюджет движения денежных средств включает в себя три ключевых раздела.

1. Основная деятельность - денежные потоки, возникающие в результате основной деятельности: продаж собственной продукции, товаров других предприятий, оказания услуг.

2. Финансовая деятельность - денежные потоки, связанные с получением или выплатой кредитов и займов, а также прочих финансовых операций.

3. Инвестиционная деятельность - денежные потоки, возникающие в результате приобретения и реализации основных средств и нематериальных активов.

Любая статья ДДС относится к одному из указанных разделов.

Операционную деятельность, как правило, формирует каждое ДЗО, инвестиционную и финансовую - головная компания.

Начало подготовки бюджетов на следующий год у многих компаний приходится на июль август. К декабрю готовятся финальные версии бюджетов, которые утверждаются бюджетным комитетом и спускаются каждому ДЗО.

Этап 5. Создание процедуры согласования заявок

Итак, бюджетная кампания утверждена (планы подготовлены и утверждены бюджетными комитетами ДЗО и головной компанией), впереди новый финансовый год. Процедура формирования заявок так же, как и в предыдущем этапе пошаговая.

Шаг 1. ДЗО начинают инициировать платежи:

• по обязательствам которые уже наступили, то есть, на основании поступлений товароматериальных ценностей (ТМЦ), оказанных услуг, начисленной ЗП персоналу и т.д.;
• авансовые платежи – предоплата за аренду, материалы и т.д.

Заявки на платежи:

• формируются перед началом платежного периода (за неделю, за декаду). Горизонт каждая компания определяет для себя сама. Это делается для того, чтобы заранее определить потенциальные кассовые разрывы и принять меры, например, часть заявок перенести на следующие периоды.
• сравниваются по статьям с утвержденным БДДС, который является лимитирующим документом по отношению к заявке (могут быть и внебюджетные, срочные, платежи). Это первая линия контроля
• подлежат согласованию.

Кто согласовывает заявки на платежи

Как правило, схема следующая:

• руководитель подразделения инициатора ставим на заявке свою подпись;
• заявки пакетно направляются в группу компаний, где их акцептует главный казначей и/или финансовый директор группы;
• прочие подразделения (юридическая служба, служба безопасности и т.д.) так же могут быть задействованы.

В моей практике встречались примеры, когда маршрут согласования зависел от определенных условий, например, заявку свыше 1 млн рублей дополнительно согласовывает генеральный директор.

Шаг 2. Формируются ежедневные реестры платежей по каждому ДЗО, которые состоят из утвержденных заявок, стоящих к оплате в этот день.

Шаг 3. Согласно утвержденным реестрам, каждое ДЗО производит оплату через свой клиент-банк/кассу.

Шаг 4. Оплаченные заявки в виде фактических платежей собираются по всей группе в консолидированный отчет о движении ДС.

Таким образом, головная компания имеет возможность сравнить бюджет ДДС с фактическим отчетом, как по отдельному ДЗО, так и по всей группе (см. схему 3, так же «Что делать, когда требуется внутреннее финансирование»).

Схема 3. Типовой казначейский процесс

Что делать, когда требуется внутреннее финансирование

Если у компании группы есть свободная наличность, а другой компании ее не хватает, имеет смысл организовать внутригрупповое финансирование. Банки предоставляют инструменты для таких операций. Наиболее распространенным является, так называемый, кэш пулинг, который может быть:

• материальным то есть, с физическим перечислением денежных средств в конце дня на единый мастер-счет. Перевод денег между организациями происходит через договоры займов, с начислением соответствующих процентов;
• виртуальным с компенсацией расходов по овердрафту за счет процентов на остаток на счетах юридических лиц, образующих группу компаний. Договоров займа не заключается, так как физического движения денег нет.

Кроме того, ряд банков предоставляют услуги расчетных центров корпорации, которые включают в себя:

• прямой доступ головного предприятия ко всем (или выбранной части) платежным операциям группы компаний в режиме реального времени, то есть, мониторинг всех платежных документов группы компаний;
• авторизацию платежных документов;
• бюджетный контроль.

Однако при использовании таких инструментов есть ряд ограничений:

• зависимость от одного банка – вам необходимо будет перевести все организации в один банк. Это может быть проблемой, если выбранный банк представлен не во всех регионах, где группа ведет деятельность;
• через пулинговые операции можно увидеть аффилированность компаний. Далеко не всегда это приемлемо, особенно в российских реалиях;
• пулинговые операции позволяют работать только со счетами, но не с кассами. Если много операций через кассу, пулинг может быть не удобен.

Этап 6. Подготовка и утверждение регламента казначейских функций

В регламенте надо описать кто, что, как и когда будет делать в рамках реализации функции централизованного планирования и контроля над деньгами, какие статьи ДДС и аналитики используются в рамках этого процесса. Естественно для целей дальнейшей консолидации, эти аналитики должны быть едины по всей группе.

Часто в ДЗО уже есть свои регламенты, которые могут быть скорректированы исходя из интересов группы. В нем важно прописать ряд правил.

Правила подготовки БДДС:

• что такое бюджет ДДС;
• из чего состоит БДДС (статьи, аналитика);
• на основе чего составляется БДДС;
• какие подразделения и как участвуют в составлении БДДС;
• в какие сроки происходит составление БДДС;
• кто, как и когда согласовывает БДДС;
• порядок актуализации и корректировки БДДС.

Правила подготовки заявок на расходование ДС:

• что такое заявка и для чего она нужна;
• очередность платежей («Первая очередь – платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для предприятия. К таким платежам относится оплата налогов» и т.д.);
• порядок инициации заявки на платеж (на основе чего создается заявка, какие реквизиты в ней заполняется);
• порядок сбора заявок на расходование ДС (в какие сроки происходит сбор заявок);
• порядок формирования платежного календаря;
• порядок акцептования заявок (кто, в какие сроки согласовывает и утверждает заявки);
• правила формирования реестра платежей;
• правила проведения платежа (банк-клиент, касса);

Анализ движения денежных средств:

• какая отчетность формируется;
• какие показатели высчитываются;
• кто в какие сроки заверяет отчетность.

Как правило, регламент утверждается на уровне группы и подписывается финансовым и генеральным директорами.

Этап 7. Автоматизация процесса

Независимо от того, в какой роли выступает ГК, должен быть инструмент, который позволяет оперативно получить информацию как по одной дочке, так и в целом по всей группе. Вариант с Excel не подходит по нескольким причинам:

• с одним файлом в режиме редактирования может работать только один пользователь;
• плохая масштабируемость (сложно работать с Excel, в котором несколько десятков тысяч строк);
• плохая безопасность – нельзя разграничить доступ к различной информации внутри файла.

Выход – создание единой учетной казначейской системы. Опишу основные этапы автоматизации.

Как выбрать компанию-вендора для внедрения системы централизованного казначейства

1. Выбирайте компанию, которая уже решала сходные с вашей задачи – наличие опыта позволяет избежать многих ошибок и в целом сократить стоимость и срок внедрения системы

2. Крайне желательно, чтобы у вендора был готовый типовой функционал системы – поскольку в основу типового коробочного решение заложен рабочий бизнес-процесс

3. Проговорите с вендором несколько вариантов решения, выясните все плюсы и минусы.

1.Аудит учетных систем в ДЗО. С самого начала необходимо провести аудит учетных систем в «дочках», понять, кто, на чем работает. Хорошо, если все пользуются одной платформой. Иначе придется задуматься о переводе ДЗО на единую платформу, как правило, на самую распространенную в группе. Затем организовывать обмен данными между системами будет гораздо проще.

2. Унификация нормативно-справочной информации. Надо унифицировать справочники (аналитики). Со статьями и аналитикой мы определились на этапе методологии. Параллельно с унификацией имеет смысл почистить справочники, так как зачастую имеет место дублирование элементов. Как правило, для сопровождения нормативно-справочной документации создается MDM-система (Master Data Management), в которую заносятся и затем транслируются в ДЗО.

3. Разработка механизма загрузки остатков по расчетным счетам и кассам дочерних компаний.

4. Настройка визирования заявок на расходование. Заявку могут согласовывать разные сотрудники в зависимости от суммы платежа, контрагента, статьи платежа, проекта. Кроме того, могут быть условия, которые требуют отдельной визы. Например, заявки свыше 10 млн рублей согласуются лично вице-президентом компании.

5. Планирование поступлений и выплат – одна из важных частей централизованного казначейства. Бюджет выплат фактически задает лимиты, с которыми будут сверяться заявки на расходование денежных средств. В системе должен быть организован механизм формирования бюджетов и их согласования на всех уровнях.

6. Создание механизма обмена плановыми и фактическими данными. Для того чтобы данные попадали из периферийных баз в централизованную систему необходимо разработать механизмы обмена. Формат обмена может быть любой –Excel, XML и т.д.

7. Формирование механизма отчетности. Система должна представлять всю необходимую отчетность. В состав отчетных форм могут входить:

• консолидированный отчет о движении денежных средств;
• консолидированный отчет об остатках денежных средств;
• план-факт анализ движений денежных средств;
• консолидированный платежный календарь;
• отчет о внутригрупповых платежах;

8.Создание команды проекта. Перед началом автоматизации и внедрения системы целесообразно создать проектную команду, куда будут входить заинтересованные в проекте люди. Руководитель проекта обязательно должен обладать административным ресурсом. В большинстве случаев имеет место скрытое или явное противодействие сотрудников внедрению новой системы (да и вообще всяким изменениям) и тому есть несколько причин:

• нежелание осваивать новую систему (как правило, это дополнительная нагрузка на сотрудника);
• нежелание региональных менеджеров подвергаться контролю со стороны УК (такой контроль предотвращает появление непрозрачных схем работы).

Не стоит пытаться включить в процесс сразу все «дочки». Выберите фокусную группу (5-6 компаний), на которой отработайте процесс. Остальные «дочки» можно подключать по шаблону.